徐工集团张启亮：CIO要有一颗CEO的心

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要做好信息化，首席信息官要有一颗ceo的心，从企业发展战略的角度看待信息化。

中午12点，徐工集团信息管理部的大办公室静悄悄的，只有当窗外三环上偶尔有车经过时，才有微弱的发动机声。午饭后，我的大多数同事都会午休或上网，但徐工集团的首席信息官张启亮通常会选择看书。最近，他的同伴在读郎咸平的《蓝色海洋的大碰撞》，有时他会写下自己的阅读经历，并在博客上更新。

张起亮毫不掩饰。他埋头于管理书籍中工作。为什么一个it人员对管理这么感兴趣？张说:一个好的首席信息官必须有一颗首席执行官的心。

压缩训练

2001年8月，济南陆军学院毕业生张启亮来到徐工集团核心企业徐州重型机械有限公司(以下简称“徐中”)计算机研究所工作。

自从踏入这家半军事化管理的工程机械公司，张启良就开始做甲骨文erp。“有些老员工不熟悉信息化工作，很多工作机会都给了我这样的年轻人。”他对《中国经济与信息化》记者说，他在那里呆了七年，有机会跳槽也没有离开。他发自内心地感谢这段有压力的经历。

该集团的系统支持负责人刘世庄告诉记者，事实上，平台对他们的工作是最重要的。在徐工集团这个平台上，再不懂的人出去都很吃香。

2008年7月，王敏董事长决定成立集团信息管理部后，经验丰富的张启良从许调任至集团。在这个新部门，他是erp运行和维护主管。王敏关于群体改造的决定是果断而突然的。据徐工集团的一位老员工说，徐工集团自2003年以来已经有了近五年的信息化空怀特。

然而，从过去三年的行动来看，徐工集团因为决定从战略控股集团转型为管理集团，每年在信息化项目实施上投入1亿元。到2011年，这个数值将增加到1.3亿元。

一年多后，集团第一任外务部部长刘调任市场部，张启良升任部长助理，出任集团信息管理部部长。

参与管理

在很多同事资历比自己高的情况下，张起亮感受到了前所未有的压力。除了经常参加外部研讨会，他还负责徐工集团的内部信息化工作。很长一段时间，张起亮有一次回到家就睡着了，顾不上刷牙洗脸。2010年5月后不久，张起亮生病，脑垂体肿瘤压迫视神经，张起亮陷入黑暗。

就是在这段时间里，他琢磨了一个道理，这么急着走下去，不说方法手段，他是熬不住的。

但是，转型并不容易。张启亮说:“做一个企业集团，就是实际经营一些业务，管理所有子公司。但之前分子公司和二级公司基本都有自己完整的管理方法。怎么做要看信息技术。”

在张启亮看来，徐工集团的每个分子公司都是一颗美丽的珍珠，只是因为缺了一根线，才没有串成项链。“信息化就是要做到这一点——把所有珍珠串起来，形成徐工集团的项链。只有整合所有资源，徐工集团才能实现利益最大化。”

很多和徐工集团实力相当，甚至比徐工集团更差的工程机械企业，因为没有在很大程度上串起公司的珍珠，所以没能挖掘出一条项链的价值。张启亮一直在思考为什么很多企业的信息化没有起到这一系列的效果。后来，他发现这是因为首席信息官没有一颗首席执行官的心。“如果你想做好信息化工作，首席信息官必须有首席执行官的心。你必须从企业发展战略的角度来看待你的信息化工作。虽然你不是首席执行官，但你必须用首席执行官的心去做信息化。”

但是，为了搞好徐工集团的信息化，在张起亮面前不是阳光大道。张启亮经过深思熟虑，决定打破传统的信息化推进的工作方式，即改变同行企业对一个又一个项目的做法，而是让信息化项目同时进行。

张起亮说:“要做就一起做。六家软件供应公司协同工作，六个系统协同工作，160多人同时协同工作。只有这样，我们才能避免先去erp再去crm。因为做crm的人不懂erp，所以两个系统对接不好。”

除了方法创新，张启亮还在刘第一部长工作的基础上，推进集团信息化整体升级项目，实施集团srm(供应链管理)系统、“4321”项目，包括erp、plm(设计开发)、mes(制造执行系统)、dms(经销商管理系统)、crm(客户关系管理系统)、全面预算管理和业务

去年年底，与微软合作的crm进行了大规模整合。它不仅集成了传统的erp和mes，还与集团销售人员的手机、服务车和零配件相连接。可以说应用了物联网的概念。

在张启亮领导的信息管理部门员工的共同努力下，徐工集团整体信息化推进计划的蓝图也将成为现实——从产品设计研发到产品智能，再到徐工集团与其外部客户、供应商等合作伙伴关系的管理信息化将逐步实现。上一页12下一页