对话中联重科创始人、董事长兼CEO詹纯新

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“2015年营业收入达到1000亿元，这个目标不难实现。中联重科(000157)过去10年年均增速超过50%，2010年322亿元，2015年5年。达到1000亿，每年只需要增加20%。”在长沙豪庭酒店，前大学数学老师詹春信博士抽着雪茄，平静的给出了一系列数字。

这个预测来自于行业领袖的广阔视野和过去20年创业的成功。据中联重科创始人、董事长兼首席执行官介绍，放眼世界，中国工程机械行业已经到了最好的时代。作为领先企业，公司将秉承“包容、共享、责任”的全球化理念，作为中国领先的工程机械企业，冲击全球行业前三。

公司2010年年报也是预测的注脚。全年营业收入321.93亿元，同比增长55.05%；净利润46.66亿元，同比增长90.71%。

瞄准全球化的一个标志就是利用全球资本市场的资金在“中国联合模式”中进行并购，这种模式在中国已经行之有效。2010年12月23日，中联重科h股上市，融资150亿港元，是1998年以来全球工程机械行业规模最大的融资。要知道中联重科从2000年到2008年上市，仅仅依靠ipo融资6亿元，就把营业收入从2.45亿元扩大到135亿元。如果投资者以12.74元的发行价认购中联重科的股票，11年的回报应该是33倍以上。

画了蓝图的湖南男人，决心带着“闹革命”的气质去执行。也许正因为如此，一向以低调优雅示人的詹春信，不再隐晦。他从长沙出发，走遍天下，去米兰买cifa，来哈佛大学传教，就是为了延续中联重科上市11年来从未停止的传奇。

发展战略

最具特色的是各具特色的事业部制和被称为中联模式的并购

《21世纪》:从1992年成立之初，7名员工，50万元贷款，发展到2010年，收入300多亿元，净利润46亿元，员工近3万人。中联重科快速成长背后的战略特点是什么？

詹春信:发展战略中最具特色的是各具特色的事业部制和被称为中国联合模式的并购。比如近年来中联重科分别收购了姬胡、浦源、中标、新晃公、意投洽会等行业龙头，可以说是比较成功的。

要说国内低成本扩张的经典案例，除了众所周知的浦源案例，还有湖南机床厂的收购。当我们在2002年收购姬胡时，我们支付的总成本是1.1亿元，但只有4000万元是以现金支付的。但截至目前，仅姬胡200多亩商业用地的价格就在每亩400-500万元，总价值近10亿元，收购至今已增长近10倍。

此外，中联重科以姬胡当时的经营性资产增资太甲新材料后，公司获得太甲新材料3840万股。目前，泰佳新材料正在计划ipo，一旦上市成功，我们仍然可以获得数亿的投资收益。

《21世纪》:浦源并购后，公司跃居起重机械行业第二，并购中标后，公司成为环卫机械龙头。在并购后的整合中，2006年建立的事业部制发挥了重要作用。这里有什么秘密吗？

詹春信:关于事业部制，我提出了“50字管理方针”。总体思路是“点控制线、线连接、线面贯通、点面互动”；职能部门的管理原则是“整合资源、目标管理、过程监控、服务协调”；事业部的经营规则是“相对独立的人、财、物、产、供、销、配，集中决策，独立经营”。

事业部制可以通过单位突破增强公司的整体实力，同时也可以使管理者更加放松，形成规范的管理秩序，保证权责明确、信息畅通、激励有效、监控严格。现在看来，实行事业部制的效果很好，使公司的营业收入从2005年的30多亿增加到2010年的300多亿，净利润从30多亿增加到46亿，分别是10倍和15倍。

21世纪:自2000年公司上市，增发股票到2009年底，这段时间没有再融资。支持M&A战略的资金来自哪里？

詹春信:上市以来，我们一直在滚动投资，通过ipo筹集了6.3亿元资金。公司资金得到高效利用，募集的项目全部达到预期收益，然后将所得收益用于投资。所以公司9年没有再融资，可以说投资人的钱都用在刀刃上了。上一页123下一页