Avaya大中华区总裁：高效执行是优秀公司的基因

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亚美亚大中华区总裁王云

在当今的全球化时代，有竞争力的企业面临着一个共同的挑战:比竞争对手表现得更高效。执行力是一个老生常谈的话题，但是管理者如何带领团队推动变革，让执行力成为公司的文化，大多数管理者都很困惑。王云说:“相信所有做得好，找不到问题的企业，在执行上都有问题。优秀公司的基因被高效执行。”

《财富》(中文版)问:这两年我亲自推动了avaya的转型。我是什么体验？

王云回答:自2009年初加入avaya以来，他主要做了三件事:一是改变了整体渠道结构，即“走向市场模式”，制定并规范了渠道开发的要求，让合作伙伴选择分销或直销渠道中的一种，并专注于此。

这两年的实践证明，avaya的渠道模式改革是成功的，我们的表现也体现了变革的力量。以分销为例，我们有两家增值分销商，一家是神州数码(报价、资讯、点评)，一家是长虹嘉华。我们对这两个合作伙伴的期望是帮助我们在二三线城市和一线城市的不同行业拓展市场，真正实现avaya给最终用户带来的价值最大化。

此外，我们还有白金和黄金合作伙伴，主要从事直销，希望这些合作伙伴不断提高专业能力和技术服务水平。过去，avaya有十几个平行销售渠道，可用于分销和与最终用户的直接销售。但是做分销和做直销的文化不一样，对员工的绩效考核指标也不一样。因此，对于avaya来说，渠道变革势在必行。

其次，avaya在中国成立了产品委员会，将来自美国的竞争产品与中国市场的特点和不同行业的需求结合起来，对产品进行重新包装。产品委员会的职责是分析中国市场面临的挑战和竞争，为用户提供有针对性的产品和解决方案。这将是未来avaya在中国建立核心竞争力的关键。这是为了建立一个真正了解中国市场的团队，根据不同行业和领域的要求，将领先的技术本地化，以满足客户的需求。

第三，打造团队的执行力和学习能力。自从2007年avaya被私募基金收购后，整个公司开始转型，涉及到文化和战略的改变。同时，仅去年一年，我们就在全球范围内发布了10余款新产品，对员工的执行力和学习能力提出了新的要求。我和我在大中华区的员工正在接受挑战。

问:渠道改革的目标是什么？

答:渠道促进销售，任何跨国公司在中国的成功都离不开渠道。本地化和专注的本地渠道合作伙伴可以为客户解决问题，并帮助跨国公司开拓市场。

我把渠道分为三类。一个是发行。我们需要找到一家适合avaya并有分销文化的公司，承担物流、财务、合作伙伴招聘和技术服务的责任，以帮助avaya的产品和服务在中国落地。第二类属于厂商的延伸。这些合作伙伴的销售和技术人员虽然针对不同的行业，但是对avaya的产品很熟悉，工作文化也和avaya很匹配，甚至可以算是avaya的销售或技术人员。第三类是系统集成商，avaya的旗舰产品——合同中心和统一通信。共同的特点是avaya为企业用户提供核心技术平台，合作伙伴基于该平台为不同行业、不同地区开发应用软件，满足客户需求。

问:如何通过推动渠道变革来提高avaya的竞争力？

答:三类合伙人专门做交易，相辅相成，缺一不可。在我看来，第一类合伙人有两个优点。首先，分配是“取量”，注重资金利用效率。其次，在开发应用合作伙伴的过程中，分销商发挥着不可替代的作用。因为专注于纯应用的合作伙伴一开始并不熟悉avaya平台，甚至业务运营，分销合作伙伴有义务和责任帮助他们熟悉avaya产品，带领他们与avaya一起开发基于avaya平台的各种应用。其次，一些白金或金牌合作伙伴熟悉avaya的技术和产品，并基于某个行业开发了许多独特的应用。他们会在行业中脱颖而出，自然会推动avaya的业务发展。

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