张瑞敏：大规模制造必须改变为大规模定制

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海尔集团董事长兼首席执行官张瑞敏

2011年4月21 -22日，由中国企业家俱乐部和道农研究所《绿色公司》杂志主办的“2011中国绿色公司年会”在青岛举行。海尔集团董事长兼CEO张瑞敏发表主旨演讲，表示在互联网时代，传统经济的商业模式必须从大规模制造向大规模定制转变。

“在这个时代，企业必须有自己的商业模式。我们现在使用的商业模式基本都是过去的传统经济商业模式，明显不适应现代互联网时代。比如过去全世界中国企业评价的制造业，就是大规模制造业，竞争力很强。但是当我们进入互联网时代，我们必须从大规模制造转向大规模定制。词与词的区别很大。在大规模制造中，一个模型抓一个订单可以生产几十万个，但是大规模定制可能生产几十万个模型。确切的说，现在企业和用户之间信息不对称的主动权已经变了。以前在传统经济下，不对称的主动权掌握在企业手里，我生产的东西被用户被动接受。但现在主动权掌握在用户手里，用户大到可以在网上看到所有的产品和价格。这时候不是以企业为中心，而是以用户为中心，这是一个非常大的变化。如果不能改变，还抱着低成本、大规模制造，那就不行。”-张瑞敏

以下是嘉宾发言记录:

张瑞敏:各位领导，各位来宾，各位朋友，早上好。我想在这次会议上，我想谈谈企业商业模式的创新。因为我感觉这个话题和这次大会的主题息息相关，那就是全球变化，领导者的责任和创新。这种全球性的变化是从传统经济时代到互联网时代，这对所有企业来说都是一个巨大的挑战和机遇。如果不能适应这种挑战，就没有互联网时代企业的竞争力，更谈不上成为绿色公司，甚至企业的生存都非常困难。其实企业是有时代特征的。你无法适应这个时代，只能被时代抛弃。正如孙中山先生所说:“世界潮流浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡。”在这个时代，企业必须有自己的商业模式。我们现在使用的商业模式基本都是过去的传统经济商业模式，在现代互联网时代显然不适合。比如过去全世界中国企业评价的制造业，就是大规模制造业，竞争力很强。但是当我们进入互联网时代，我们必须从大规模制造转向大规模定制。词与词的区别很大。在大规模制造中，一个模型抓一个订单可以生产几十万个，但是大规模定制可能生产几十万个模型。确切地说，企业和用户之间信息不对称的主动性发生了变化。以前传统经济下，不对称的主动权掌握在企业手里，我生产什么，用户被动接受什么。但现在主动权掌握在用户手里，用户大到可以在网上看到所有的产品和价格。这时候不是以企业为中心，而是以用户为中心，这是一个非常大的变化。如果不能改变，还抱着低成本，大规模制造，肯定不行。

另一个很重要的是企业的营销。传统经济下的营销优势在哪里？就是价格+广告。如果你是广告之王，在价格上有优势就一定会在市场上有优势。但是现在不管用了。从价格优势销售产品必须转变为以用户体验为中心销售服务。靠广告和低价是不可能有长期竞争力的。互联网时代，对于用户来说有两个非常重要的标志:第一是移动服务，第二是社交网络。这两点彻底改变了营销。移动服务可以付费，可以打手机，这些都不是静态的，而是动态的。在这种情况下，很多企业都做得很好，比如苹果，它创造了奇迹，因为它不是由科研驱动的，而是由用户体验驱动的。宝马的7系车在设计之前就在网上和用户互动，设计之前就有用户需求和用户资源。另外，和亚马逊一样，用户体验的整个过程，包括孩子买玩具，都会帮你选择，给你提供一个服务方案，甚至在以后的开发过程中，这个孩子一到两岁都不会提供任何产品，和原来卖产品不一样，变成了卖服务方案。正如《facebook效应》一书所说，互联网上有4500万个群体，肯定会超过谷歌，因为谷歌是为了满足需求，是为了创造需求。这是一个非常好的想法，说如果你能提供一个更好的方式与用户分享信息，你就能改变人们的生活。就是和用户分享信息，改变用户需求。在有互联网的现实生活时代，企业和用户之间的信息不是不对称的，而是对称的。如果企业和用户不能使信息对称，而是停留在不对称的情况下，那我们一定失败。

第二，既然我们想创造一个新的商业模式，这对我们来说是一个巨大的挑战和机遇。就海尔本身而言，几年来一直在探索和创造新的管理模式。到现在，经历了很多波折，很多失败。虽然至今没有成功，但我们一直在进行不懈的探索。我们的探索分为三个方面:商业模式、机制和表格。

所谓商业模式，因为是用户需求的个性化，我们的创新被称为“一人一人”的创新。“人”是我们的员工，“订单”是用户的需求。两者结合。在一个企业里，无论所有资产负债表中有多少固定资产和流动资产，无论资产有多大，都不会增加一分钱。说到家，只有人最有可能增值。所以员工是最重要的，员工与用户的需求挂钩是非常重要的。在做的过程中，我们颠覆了组织结构。为什么会有这么多问题？世界上所有的企业都是金字塔形的，就像军队一样。高层领导在上面，一个接一个，员工在下面。现在变成了倒金字塔，员工在上面，领导在下面，层层倒挂，使得领导从过去的员工的指挥者和监督者变成了员工创造的用户资源的支持者和提供者。这样做了之后，原来的结构就完全颠覆了，所以我们还在探索，问题很多。但是我觉得这个方向是对的。去年十月，我专程去旧金山和迈克尔·波特讨论这个问题。他对我们的创新探索非常有信心。他认为中国企业应该走这条路，否则将来会有很大的麻烦。因为中国企业学的是西方的管理，不是西方的管理理论，而是更多的西方的管理工具。现在在互联网时代，中国企业应该自己创造一种新的管理理论和管理工具。此外，美国著名商学院沃顿商学院(Wharton Business School)也跟随我们好几年了。他跟我们聊的时候说了如何让西方企业觉得是对的。这说明了西方企业管理理论的基础是什么。西方企业管理理论的基础是契约理论，即契约，一个是委托人，一个是代理人。委托人和代理人的合同，谁是委托人？是业主，代理是经理。因此，业主给了经理选择权。要注意互联网时代的要求。管理者不是高层管理者，而是成为全体员工，这是全体员工与用户之间的契约。因此，他们也接受这个想法。

所谓机制，就是让每一个员工都能充分发挥自己的活力。简单来说就是把大公司搞小，把小公司搞大。去年去美国和韦尔奇商量的时候，我说为什么他能做好，但是中国企业很难做到这一点。抓了就死，放了就乱。所谓大公司小，就是这个单位可以直接接触用户，直接创造需求。比如原来的营销在国内是大市场，一层一层下来，现在是扁平化，中间完全去掉。基层以每个县为基层单位，城市以每个社区为基层单位，可以创造用户需求。另外，小公司做大了，就给了小公司足够的授权，可以独立创造用户需求，就像自组织一样。

作为一张表，每个企业都有三张表:资产负债表、利润表和现金流量表。把这张表转换给大家叫做“战略收益表”。传统利润表的逻辑很清晰，收入-成本-费用=利润的关系很清晰。然而，这种关系是事后的，我们把它变成了事前的。这种关系只是一种财务结果，涉及到我们表中的用户和员工。这样做之后，美国管理会计协会和我们共同成立了“管理会计研究中心”。为什么？美国管理会计说，所有企业的会计可以分为两类:财务会计和管理会计。财务会计是过去的报表会计，而管理会计是未来的决策会计，所以管理会计非常重要。美国管理会计协会的章程在世界各地都被采纳了，但他说我们的管理会计有了进一步的发展，他觉得有一个很大的瓶颈，说海尔的探索可能会创造一个新的空空间。时间关系就不说了。到目前为止，我们的探索还在进行中，没有成功，但我认为这个方向没有问题，一定会实现的，也初步看到了一些成果。还没完成。我觉得我们自己的创造力和创新力是不够的。就像美国管理专家哈默说的一句经典的话——“把人类和地球捆绑在一起的不是地球的吸引力，而是人类创造力的缺乏。”

谢谢你

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