“奇瑞汽车与其经销商共同成长之道”

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据汽车商报2月8日报道，沿国道5011前往芜湖市的途中，有地标性建筑芜湖安奇4s店，占地15000平方米，看起来非常大气。 也成了芜湖发给游客的第一张名片。

作为奇瑞最初的经销商集团，安奇目睹并亲身经历了奇瑞的成长。 从茅草房子里出来的奇瑞，虽然现在走向世界，但安奇始终坚守芜湖这个战术要地，持续辐射周边市场，奇瑞成为中国最坚实、最有力的注脚。

“安奇对奇瑞的意义，代表着奇瑞的主场，奇瑞在芜湖市场表现的好坏、市场占有率的大小，不仅体现了市场方面的意义，越来越多的东西也表明了奇瑞的根基是否稳固。 ”。 奇瑞汽车有限企业就是这样描述安奇的。

在“稻草葺”中诞生的汽车

20多年前的芜湖，没有奇瑞，没有任何与汽车相连的东西。 和当时许多中国基础城市一样，芜湖也是以轻纺为支柱产业发展的城市。 鼎盛时期芜湖芜纺的员工已经达到3万多人，纺织厂大部分是女工，加上她们的配偶和孩子，这个产业集群达到了10万多人。 要知道当时芜湖的人口不过60万。

进入芜湖，奇瑞汽车已成为这座城市不可缺少的存在，包围着奇瑞集团的总装厂，大大小小的零部件厂、配套厂、技校、职工宿舍，占据了芜湖市整个经济开发区。 这座游丝飘忽不定、飘忽不定的城市，奇瑞创造了自己的奇迹，成为国产汽车自主企业品牌的领头羊。

去芜湖的人都知道，路上有60%~70%的人开着奇瑞产的车。 但是，外国人不知道，这些车都是由一家公司销售的。 公司名叫安奇，是一家与奇瑞共同创业并迅速发展的经销商集团。

但是，20多年前，芜湖没有奇瑞，安奇的前身也不过是汽车修理厂。

那时的尹同跃在时任芜湖市市长助理詹夏来“打造中国人自己的车”的煽动下，放弃了在一汽如日中天的事业，返回家乡芜湖，试图创造中国人自己的车梦。

当时的蒋伟刚也刚刚放弃了他的“金饭碗”——国有公司的办公室副主任一职，开始经营小型汽车修理厂。

很多时候，人们会觉得梦想很近，但总是相距甚远，空中的楼阁通常似乎不值得期待。

芜湖城北有一家废弃的砖厂，奇瑞位于工厂的几个草房里。 工厂到处荒芜，除了稻田外，横跨池塘和圩，许多道路不通。 尹同跃在这个简陋的车间工作，只是在简单的草棚式的车间集合。

在芜湖市镜湖区的一隅，蒋伟刚带着他刚聘请的十几个修理工埋头修车。 修理厂的店面很小，不能帮助他太吸引顾客。 “在哪里能做什么，老板的范围，很多时候都是自己修理。 ”。 回忆往事，他依然清晰地记得创业时的困难和酸楚。

每天不知疲倦地穿梭在梦想与现实之间，当别人觉得梦想很遥远的时候，那又很近了。

4年后，在芜湖城北的废弃的砖厂，尹同跃队制造的第一辆轿车下线了。 这辆轿车是风云，当时也被称为“奇瑞”。

4年后，原来只有10个小型汽车修理厂迅速发展，发展成了40个和几个修理站的大型修理厂。 另外，蒋伟刚也设立了他的第一家4s店，销售神龙富康(雪铁龙)，但销售业绩并不理想。

两个人似乎注定要合作。 不经过太多波折，在最初的经销商招募中，奇瑞选择了具有汽车修理背景的安奇。

奇怪的是，奇瑞风云给安奇带来了与奇瑞合作的第一桶金。 虽然已经过去了十几年，但蒋伟刚的话之间无法掩饰兴奋。 “在与奇瑞合作的第一年，安奇卖出了1000多辆老风云。 这在当时很不可思议。 我坏了，那年给所有员工包了厚厚的红包。 ”。

野蛮生长背后的不安

拿到第一桶金后，蒋伟刚开始整理企业业务，他决定放弃神龙富康(雪铁龙)，专心于奇瑞。 但是，不久就发生了问题。 最先投入芜湖市场的2000辆出租车开始出问题。

幸运的是，这些车大多被放置在芜湖市这个狭小的环境中，奇瑞通过安奇迅速收集客户行驶中暴露出的问题，并及时改进技术。 风云轿车一旦投放全国市场，存在的问题也基本得到处理。

因此，后来有人嘲笑芜湖的出租车司机成了奇瑞的免费试车员。

告别了市场试水期，奇瑞和安奇的合作开始实现双赢。 从那时起，中国汽车迎来了暴利时代。 短短五年间，中国汽车市场将成为世界第二大市场，有可能超过美国。

用一句话来概括当时的中国汽车市场，狄更斯的《双城记》中的这句名言大概很贴切。 “这是最好的时代，也是最坏的时代”。

如此巨大的市场也为国内汽车经销商的迅速崛起提供了广阔的腹地。 根据2007年3月的销售排行榜，奇瑞销售了44568辆汽车，击败了所有老大哥，获得了单月冠军。 中国自主企业品牌车首次登上这个宝座，甚至被报道到央视《信息联播》。 那几年，安奇也跟着奇瑞吃肉，汽车销量爆炸性增长。

但是，作为利益相关者和旁观者，蒋伟刚冷静地认识到，奇瑞过度使用市场。 只是，奇瑞犯下的错误被井喷的市场掩盖着。

多年后，尹同跃对市场井喷期奇瑞的战术失误进行了反思。 “根本原因是我们不冷静，犯了贪婪求全、急于成功的错误，过分追求速度和销售量。 ”。

当时的诱惑太大了。 谁能想象，不仅是中国，世界其他低收入国家和因经济衰退而收入下降的市场也呈现出同样的特征？ 奇瑞在印度尼西亚的异军突起恰恰证明了这一点。

随着汽车费用奖励政策的出台，2009年，奇瑞全年销售门槛50万辆，实现年销量68.2万辆。 而且，安奇每年实现5，600辆的销售额，越来越多。 但蒋伟刚明白，这些亮眼的数字背后存在着危机。

汹涌澎湃的市场洪流，笼罩着蒋伟刚微弱的声音。

“在当时汽车野蛮生长的情况下，经销商经常在修理上下功夫，在那个可以开车销售的时代，市场经验也许给每个经销商留下了唯一的选择。”这也可能是当时蒋伟刚留下的最重要的人生感悟。

好的企业品牌需要吃苦

随着井喷时代的结束，中国汽车市场进入了热情过后的平淡期。 随着费用市场的成熟，合资企业品牌的不断探索，自主企业品牌市场份额逐渐衰退，相对较弱的系统能力越来越阻碍了自主企业品牌汽车的快速发展。

蒋伟刚的担忧最终成为了现实。 2008年的金融危机也抑制了中国汽车野蛮生长的势头。

根据中国汽车工业协会的统计数据，2007年，中国汽车销量为879.2万辆，增长率达到21.8%。 2008年，中国汽车销量达到938.1万辆，但增长率仅为6.7%。

尹同跃终于意识到当时决定的错误，但奇瑞到底要去哪里？ 经过慎重考虑，他决定了变革。 抛开过去“孩子多容易吵架”的观点，“优生少”、“回归企业品牌”。

于是，到去年为止，奇瑞真正意义上只开发了艾瑞泽的7辆车。 这造成了安奇3年没有新车的局面，而蒋伟刚使用互联网下沉的战略来解决困难。

2007年，安奇将互联网铺上了县级市场，甚至乡镇市场。 当时，合资企业品牌还没有网络下沉的概念，通常在芜湖市一级市场(即市一级)进行车辆交易。 但奇瑞汽车的市场占有率达到60%-70%，一级市场基本饱和，毕竟芜湖市区只有200多万人口。

蒋伟刚表示，芜湖市不仅有200万人，还有100多万人口分布在县、乡镇、农村。 这就是安琪赢得的潜在目标群体。

市场反馈肯定了蒋伟刚的这个决定，就像以前尹同跃做出了变革的决定一样。 根据奇瑞汽车有限企业向环球汽车记者提供的数据，年，安奇的年销量达到10073辆，比上年增长32%，几乎达到年奇瑞国内销售额的3%。

据了解，全国在奇瑞有400多家4s店，安奇只是其中的经销商集团之一。 据统计，芜湖安奇2006年2006年累计销售奇瑞汽车47252辆。 在主要核心竞争品集团(细分市场)中，奇瑞的主要产品14年在芜湖市的占有率( 7个百分点产品)达到78.2%。

被奇瑞转型的另一后遗症——人诟病为“能行”，让蒋伟刚看起来有点意见不一，一家公司的快速发展需要辛苦，要在失败中剔除不良产品，让质量、品牌商继续努力。

“不折腾哪里就能进步呢？ 奇瑞挥舞着，我第一个鼓掌。 ”。 面对外部流言蜚语，蒋伟刚多次重复奇瑞的痛苦是其快速发展的需要。

蒋伟刚也想做芜湖奇瑞的经销商。 他不仅认同尹同跃的许多观点，而且奇瑞解决了他和经销商之间非常人性化的方法，让他感受到了来自制造商的诚意。

“不仅仅是一个字的差别。 两者就像荣辱与共的关系，井喷时代我们一起吃肉，困难的时候我们喝汤。 我相信我们之间不会发生厂家吃肉，经销商喝粥的矛盾。 ”。 借用尹同跃的话，蒋伟刚这样描述了安奇和奇瑞的关系。