庞巴迪总裁柏杜安：天上飞的是人，而不是飞机

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皮埃尔·贝尔杜安(左)，庞巴迪宇航公司总裁兼首席运营官

加拿大庞巴迪公司是全球排名第一的火车制造商和排名第三的民用飞机制造商。在经济衰退期间，该公司的收入和股价保持稳定。皮埃尔·博多因自2008年以来一直担任庞巴迪的首席执行官和总裁，并领导了企业文化的彻底变革。这一转变将把庞巴迪从一个由设计和制造目标驱动、具有深刻文化差异的企业转变为一个重视客户需求、员工积极参与和持续改进的企业。在庞巴迪蒙特利尔总部，博多因与麦肯锡的布鲁斯·辛普森谈论了他如何说服工程师追求一些“软目标”，并讨论了实现这些软目标的商业价值。

麦肯锡季刊(以下简称季刊):2001年你出任庞巴迪宇航分公司总裁，很快就开始实施变革。当时发生了什么？

皮埃尔·博多因:2001年对我们来说是充满挑战的一年。显然，911事件是对航空业的一种冲击。然而，同年，我们在铁路运输行业进行了一次大的收购，从戴姆勒克莱斯勒收购了其铁路系统部门adtranz，使企业规模扩大了一倍多。此外，我们还收购了evinrude和johnson品牌，使它们成为我们娱乐产品集团的一部分。然而，在我们扩大业务的同时，我们的业务增长开始放缓。于是，庞巴迪在能力和结构上的诸多问题开始暴露出来。

为了快速发展，我们设立了各个职能部门而不是业务单元，导致整个组织的职责不明确。在快速成长期，这种组织结构运作良好，因为工程师负责设计产品，制造部门的员工负责生产产品。我们有非常强大的职能部门，我们非常重视它们。但是我们忽略了客户，提供了很好的综合体验。虽然，我们有一流的企业组织，有各种各样的评价指标可以衡量我们为什么优秀。然而，当我们与客户交谈时，他们认为我们不太好。当业务增长放缓，出现各种问题时，你就必须解决这些问题。

季刊:是什么让你关注企业文化？

皮埃尔·博多因:管理层的每个人都承认有问题，但他们都坚持认为问题不在他们自己的部门。因此，我的领导团队很快意识到，如果我们只专注于解决硬件问题，航天分公司将很难实现转型，因为系统中的员工认为他们正在做的工作运行良好。

调查我们的员工是帮助我理解如何讨论这些问题的重要措施之一。我知道客户并不是真的在乎硬件；他关心的是自己的飞行。只要飞机还在飞，客户其实应该不会在意视频设备有没有故障。但是，如果客户认为自己的客舱体验是重中之重，谁又能告诉他错了呢？我们需要让员工明白，是人，而不是飞机，让我们飞起来。

我们的员工说，他们很难支持公司的目标，因为他们不知道我们作为一家公司真正重视的是什么。事实上，通过询问员工，我们发现虽然我们有一个巨大的战略计划，但没有人能回答“我们的目标是什么？”。对于任何一个团队来说，想要朝着同一个方向前进，就必须明确自己追求的目标，让每个人都觉得每个人都和这个目标有关。

在管理层面，也有各种文化问题:这种文化避免把事实摆在桌面上。目标都定好了，管理层会觉得他们表现挺好的。这是一种不能正视问题的文化，一种只怪其他部门的文化。

此外，还有许多“孤岛”。人们全神贯注于完成他们的任务。这也是一种企业文化。在这种氛围下，我们非常重视那些“消防员”，也就是在危机中可以怨天尤人却完成任务的员工。企业很缺乏团队精神。

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