星巴克CEO舒尔茨：我们必须对错误负责

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当舒尔茨在2000年卸任星巴克首席执行官时，这家咖啡连锁店已经成为世界上最知名的品牌之一，并正在稳步发展。八年过去了，由于经济衰退和公司自身的战略失误，星巴克陷入了困境。现在回到公司，他有一个具有挑战性的使命:带领自己的公司扭亏为盈。在这种背景下，星巴克首席执行官舒尔茨接受了《哈佛商业评论》的采访。在采访中，舒尔茨告诉我们，他是如何在危机中重新掌控全局的。

Hbr:似乎每个人都知道霍华德·舒尔茨的故事。凭借你的远见，你建立了一个成功的企业，然后退休了。但是后来星巴克遇到了麻烦，你不得不在两年前成为首席执行官来扭转局面。扭转局面不容易吗？

舒尔茨:这两年，公司发生了翻天覆地的变化；坦白说，我个人也是如此。当我在2008年1月再次成为星巴克的首席执行官时，情况实际上比我之前想象的还要糟糕。我们需要做出一些非常困难的决定。但在此之前，作为领导，我们必须站出来，对整个公司坦诚，检讨自己的错误——承认公司领导辜负了18万星巴克员工及其家人的期望。那段时间，虽然我不是ceo，但作为董事长，我也有不可推卸的责任。我们必须向自己和公司的所有同事承认，我们必须为自己的错误负责。承认错误本身就是一个重大的转折点。就好像你终于揭开了压抑内心的秘密，突然释然了。

Hbr:事情怎么会变得这么糟糕？

舒尔茨:当时的领导团队有些不同——他们都很优秀，值得尊重，不应该被当作替罪羊，因为我是公司的董事长，我应该承担责任。如果我们将成功的标准定义为企业规模，或者如果我们只是为了增长而增长，那么这种成功是不可持续的。没有感情意义的成功是浅薄的。我觉得有一种“羊群效应”在起作用——原因是大家都关注公司的市盈率和股价，有人认为自己是无敌的。星巴克不是陷入这种情况的公司。幸运的是，我们及时发现并扭转了不利局面。

Hbr:你认为星巴克试图用高端产品打造高端咖啡连锁店的想法与上市公司的身份冲突吗？

舒尔茨:我不这么认为。成千上万的上市公司占据着各自行业的高端职位。在我看来，问题的关键在于，你“大”了之后，是否还能保持“小”的好处。比如，公司做大后，能否与客户和员工保持密切的关系？我们不仅对我们的业务有深入的了解，而且对我们的客户也有深刻的理解。就个人而言，我们知道我们今天做得和昨天一样好，但我们必须每天更加努力，努力超越员工和客户的期望。

Hbr:扩张之后，所有公司都会发现，小的时候很难保持自己真诚的形象。你如何对抗这种趋势？

舒尔茨:你必须对公司存在的核心原因有100%的信心。在担任首席执行官的头三四个月，我承受着巨大的压力，要大力扭转公司的战略和商业模式。业内一致认为“星巴克需要解散所有直营店，转而采用特许经营模式”。采用这种策略一定会让我们赚很多钱，从而大大提高公司的资本回报率。无论从经济还是股东价值来看，这种说法都相当有说服力。然而，这将导致我们企业文化的瓦解。如何用一张违背初衷的路线图走出困境？要真诚，要真诚，要发自内心的相信。如果你坚持你的信仰，你一定会取得成果。曾经有人对我说:“你每年烘焙4亿磅咖啡豆。如果质量标准降低5%，没人会注意到。那可是上亿的收入啊！”但我们绝不会这么做。

Hbr:你是如何让一切回到正轨的？

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