万科董事长王石谈海底捞：对人的尊敬是信任

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如果社会和企业的制度安排阻止普通工人享受他们的幸福感和成就感，这样的制度将不会持久

万科集团有物业事业部。物业服务不同于房地产开发，它是一个劳动密集型行业。基层员工离职率高是这个行业最麻烦的问题之一。上周保安主动开门让你提购物袋。下周新人会让你去查他们的证件，明显会降低提供给客户的质量感。在万科，客户购买住宅产品时，物业服务的提及率高达80%，但在这样一个至关重要的环节，物业服务员工的离职率高达50%。原因无非两个方面:工作缺乏成就感，看不到职业发展方向；物质回报不尽如人意，以后也没有办法发财。

社会的金字塔结构，注定每个行业“基层员工”数量最多。物业服务行业就是典型的例子，餐饮行业更是典型。这些行业的从业者大多来自农村，大部分只受过初中教育，甚至很少上过大学。

由于社会和个人原因，这些年轻人迷失在起跑线上，很难享受到作为社会稀缺资源的快乐和成就感。这不是中国社会的特例。真正的企业家往往思考得更全面。他们明白，如果社会和企业的制度安排阻止普通工人享受他们的幸福感和成就感，这样的制度将是不可持续的。

但是，单个企业有可能解决这个问题吗？还是只能等待全国经济环境和产业生态的演变？通常的方式是用亲情和温暖打动基层员工，类似于一种软洗脑的方式。这个方法短期有效，但很难持久——因为人可以蛊惑一时，但很难蛊惑一辈子。

海钓成功的秘诀在哪里？我认为黄铁鹰的总结集中在一段话上:只给食物，不给爱，而是对待动物；给予爱而不尊重，但对待宠物；人给予食物和爱是不够的，还需要尊重。什么是尊重人？看到老板低头给领导鼓掌？那是对地位和权力的尊重。尊重人就是信任。

一般餐厅，顾客结账时不会和服务员谈折扣。为什么？聊了半天，忙得跳不起来的服务员闪烁其词的说能不能打九八折，因为她想看大堂经理的脸。这种优惠，不管你给不给，顾客和餐厅都亏了——顾客会找经理要优惠，他不会喜欢餐厅的。

在海底捞，服务员都是经理。德鲁克认为，一个员工是否是管理者，并不取决于他是否管理别人。所有必须坚持自己的目标和标准来做出决策和为组织做出贡献的员工实际上是在行使经理的职责。显然，在海底捞的管理体系中，每一个基层服务员都是一个“经理”，对提高服务质量起着关键作用，对公司非常重要。

一个每一个员工都是经理的餐厅，显然拥有不可复制的核心竞争力。这才是有些餐厅拼命从海底捞人，却抄不到结果的真正原因。真正的核心竞争力是很难复制的。这也从侧面印证了前ibm ceo沃森提出的原则:“就经营业绩而言，企业的经营理念、创业精神和企业目标远比技术资源、企业结构、发明创造和随机决策重要。”

前几天，万科物业部的一位同事在微博上写道:“咨询公司指出，如果人均管理面积过高，对员工满意度和客户满意度都不好。身份！效率固然重要，但劳动密集型产业解决人民就业和稳定不就是社会责任吗？”

万科文化崇尚平等、契约、分享、包容，核心是“尊重人”。我们尊重每位员工的个性、个人意愿和选择权。人才是万科最重要的资本。在过去的27年里，我们走上了一条聚集人才的道路。但从海底捞的管理案例中，我可以看到，在这位后起之秀的管理理念和管理方法上，还是有很多值得万科特别是万科地产学习的地方。

(作者是万科集团董事长)