朱立南：“学习”增值服务的十年

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“每一个被投资的企业其实都需要一个定制的服务模式，没有一刀切的增值模式。”朱立南说，只有通过多年积累，我们才能“学会如何增加价值”。

作为总裁，朱立南经历了联想投资过去10年的“成败”。第一两年，问题很多。"由于高层领导的问题，三家公司彻底破产了。"。当时他们压力很大，因为联想第一期3500万美元的投资来自联想集团，几乎是“近十年做电脑的总利润”。

“我们从第一天起就意识到，增值服务是中国风险投资不可或缺的一部分。”朱立南说，但这并不意味着我们可以照搬外国经验。比如你遇到一个一流的项目却有一个二流的团队，国外的经验可能会马上换团队，但在中国，“创业团队没了，项目就没了”。因此，“被投资企业团队建设研究”是联想投资增值服务的重要内容。

21世纪:如何评价增值服务在投资中的重要性？

朱立南:在联想投资过去10年的发展历程中，我们逐渐意识到提供增值服务是我们的核心竞争力之一。

目前，同行越来越重视加强增值服务。因为融资不是企业健康成长的唯一条件，所以中国企业特别需要“金钱以外的帮助”。比如很多十几亿元规模的企业正处于转折点。能否成为数十亿的企业，取决于他们未来的战略，是否能找到合适的人来搭建相应的架构。早期的企业需要更多的服务，学生创业型企业甚至在技术转化为商品方面存在障碍。

21世纪:正如你所说，几乎所有的vc/pe都强调增值服务。真的这么难吗？

朱立南:做增值服务不容易，甚至很难。难点在于投资机构要发挥影响力，激发和保持创业团队的积极性，让对方感到舒服。

比如介入企业如何把握这个度？你不能坐以待毙地看着袖手旁观。其次，要想给企业提供服务，首先要让企业信任你。如何才能建立信任，实现平等对话？如何关注被投资企业在接受帮助时的心态？

21世纪:与其他同行相比，联想在增值服务方面的投资竞争力如何体现？

朱立南:前面提到的所有问题，比如掌握程度，都是长期探索的结果。联想投资10年，我们有资源和能力提供增值服务。

的确，目前没有哪个vc/pe组织会承认自己只提供资金，说可以做增值服务。这就需要仔细分析:第一，他们在人力和财力上是否配置了相应的资源？其次，你有没有相应的能力，也就是说这些人有没有能力帮助企业？上一页12下一页