专访中海油总经理傅成玉：另类中海油

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“中海油现在有五家上市公司，市值加资产超过9800亿元。这是出国时的一大优势。我们自己可以做各种生意。这种综合竞争优势在全球范围内很难找到。”

傅成玉的半生多是在石油行业度过的。1982年加入中海油后，傅成玉在中国第三大石油公司的各个业务部门工作了20多年。直到2003年10月，傅成玉一直担任中海油总经理。

傅成玉肤色较黑，一副巨大的方形眼镜在汉字脸上占据显眼的位置，颇有80年代知识分子的风范。据我身边的人说，傅成玉一直很低调，央企ceo是没有架子的。

中海油很多人抱怨傅成玉是个“抠门”的经理，他倡导的降成本已经体现在公司业务链的每一个环节。

2011年除夕，中海油的一位高管在晚宴上起身致新年贺词，一口气喝下了满满一杯红酒。

“好痛。”傅成玉笑着说:“没有成本控制。”

不过对于中海油员工来说，傅成玉也是一个大方的管理者。中海油辅业改制时，傅成玉与员工讨论，一些有被裁风险的中年员工当场泪流满面，对傅成玉触动很大。最终中海油的二次产业改革没有人被裁。

1月15日，傅成玉在中海油总部接受了《财经·全国周刊》记者的专访，该总部设计为北京朝阳门海上钻井平台。对于中海油整个产业链，整体上市，深海战略等问题，傅成玉一一回答。

另类“石油巨头”

“都说我们公司很西化，但是我们的做法很有中国特色。”当傅成玉谈到中海油的中西文化“夹缝”时，不禁感慨万千。

这也是傅成玉自己的经历所暗示的。32岁时，傅成玉被送到南加州大学留学，主修石油工程。回国后，他参与了中海油与阿莫科等外国公司的合作项目。这些经历对他影响深远。

在中国，中海油也有着独特的“渊源”:三大石油公司中实力最弱，但历史包袱也最轻；中海油希望作为企业“走出去”，但在海外经常被贴上国家石油公司的标签；中海油是最早与外国石油公司合资的企业，但在中西文化的冲击下，仍难以抹去与生俱来的“中国味”。

《金融周刊》:中海油是中国最早的中外合资国有企业之一，也被认为是最“西化”的大型央企。独特的管理模式和技术路线的形成是否有助于中海油“走出去”？

傅成玉:中海油是最早向西方学习的，学得很透彻，从西方带过来的东西最多。但是当我们发展到一定程度的时候，我们发现很难跨越。

为了超越，我们应该充分发挥自己的优势。我们的优势是学习能力强。第一，要消化西方的东西，碾压，碾压我们之前的东西，混合在一起。混杂的东西既不是西方的，也不是我们原来的，而是包含了我们和西方共同的管理价值观和理念，改变了我们的传统做法，所以管理路径还是和西方不一样。

我国工业化的能源需求主要靠自己，而不是靠走出去。我们从事工业化是因为我们想融入世界经济。走出去，把大庆建设到海外，主要不是为了发展中国经济，而是为了更深层次地融入世界经济。

在走出去的过程中，我们还有一个独特的优势，这是西方石油公司所没有的。也就是我们真正想到的是当地的经济、社会和当地的合作伙伴。

在海外，我们不问我想做什么。我们出国，首先问你需要什么，我能为你解决什么。如果我不能为你解决问题，恐怕我不会在这里呆太久。这个需要太多了。搞石油的人多，搞基建投资的人不多，可以充分发挥中国的综合优势，吸引其他中国公司搞基建。

中国和谐发展、和平发展、共赢发展的理念是中国独有的，是建立在资本和技术实力基础上的。

《财经·全国周刊》:2005年收购优尼科失败后，中海油在走向全球方面取得了哪些新进展？

傅成玉:我们在海外发展的那些年，虽然没有像05年收购优尼科那样大喊大叫，闹得沸沸扬扬，但是发展得很好，进步很快。

有海外媒体说我们是想抢资源。其实我们在海外开发的资源卖给当地人是为了促进当地经济发展，当地人也需要能源。

作为公司，实力就是盈利能力。就像改革开放之初外国公司来找我们一样，它帮我开发石油，卖给我们钱，卖给我们技术，卖给我们石油。我们走的是同一条路。上一页1234下一页