华夏人寿李平：40%增长背后的创新人才机制

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“坚持创新的人才机制作为发展的动力，我认为这是华夏人寿能够取得一定成绩的原因。”华夏人寿负责个人保险渠道的副总经理李平总结了华夏人寿如何在今年第一季度摆脱行业负增长阴影，开了个好头。

一季度，寿险行业呈现缓慢增长趋势。2月份的数据显示，近30家寿险公司不仅开局不利，还出现了负增长。华夏人寿在开门红期间实现保费收入18.8亿元，同比增长40%以上。根据新会计准则下的保费计算原则，中国人寿2月底保费排名从去年年底的第24位上升到今年寿险行业的第13位。

记者:在良好的开局时期，当行业整体增速放缓时，为什么华夏人寿仍保持相对较快的增速？

李平:总的来说，从行业规律性来说，寿险公司的业务发展主要靠三股力量:资源投入、人才机制、创新突破。强调资源投入的粗放型增长是不可持续和低效的。如何实现可持续增长，特别是高效增长，必须选择全新的发展路径，即在投入一定资源的前提下，高度重视人才机制和创新突破，坚持以创新人才机制为发展动力。我觉得这就是中国人寿能取得一定成绩的原因。

记者:请谈谈华夏人寿如何创新人才机制。

李平:我们的人才机制有两个特点。一是创造良好的发展环境。第二，坚持以人为本的理念。注重满足个人发展需求，实现个人发展与公司发展的高度统一。具体来说，有以下几个方面:

第一，通过《基本法》实现。我们制定了一套不同于其他公司的基本法，为那些留在中国并热爱这项事业的人提供了一个很好的发展。记得2月份有媒体用“保险业务人员福利突破天花板”专门报道了我们的一些做法。

我们的《基本法》有三项创新:一是让我们的商界人士有归属感，我们有明确的规定。业务人员任职一定时间后，我们根据他的实际情况建立了灵活的员工调动制度，这是为了保护业务人员的长远利益。

二是匹配增加的人员的收入和贡献。在一些业务人员推荐培训了很多新人后，由于自身技能问题或者其他业务发展上的问题，出现了他增加的人员超过自己职级的情况。所以行业出现了一个现象，就是他增加的员工发展的很好，但是增加的员工流失了，于是我们的系统中设置了永久的对等利益关系。这样更有利于公司留住业务人员。我们称之为“c=c”，第一个C是贡献，第二个C是收入，也就是在这个行业里，你的贡献有多少，你的收入就能有多少保障。

第三，我们建立了思源基金，我们在制度上强调中国的核心理念，那就是爱和责任。因此，我们在基本法中设立了思源基金，即公司和业务人员共同设立基金，主要用于业务人员对社会和家庭的“爱情池”。它的核心思想是让每个业务人员建立自己的社会责任和家庭责任。

二是通过组织发展实现人才机制创新。从华夏的角度来看，我们所有的营销管理行为都是围绕着挽留展开的。我们在建立制度的时候，努力让业务人员更有归属感；我们注重培训投入和留人制度建设。最近，我们正在推广一个“雷宇员工增加计划”，该计划旨在与市场上更多的专业机构合作，介绍他们的专业和培训方法，并帮助我们建立新员工的留用制度。

第三，做深入研究，规划未来成立华夏人寿独家销售公司。目前，保监会鼓励保险公司投资设立专属保险代理机构或保险销售公司，一些公司已经做了一些尝试。专营公司的业务范围可以包括代理销售保险产品、代理收取保险费、调查和解决相关保险业务和其他经批准的业务的损失索赔。独家销售公司可以以低成本实现快速发展，更快更高效地占领市场，与母公司、兄弟公司共享资源。

记者:中国人寿如何保证这些措施的顺利实施？

李平:经过四年的经营，华夏人寿引进和培养了一大批具有一定行业经验和创业激情的专业人才，公司的管理能力、内控能力、专业服务能力和业务营销能力都有了很大提高。基于上述情况，公司于年初制定了2011年至2013年的未来三年新发展规划。新征之初，必须继续保持较快的资金投入速度，确保公司有足够的偿付能力水平，为公司的专业化经营和业务规模增长提供充分保障；二是加快机构发展，积极向保监会申请新机构审批，扩大公司全国布局的横向开放和深度发展；第三，坚持价值增长的战略主线，继续加强业务结构优化升级，不断提升公司内在价值，实现公司可持续发展。我们相信，通过我们不懈的努力，华夏人寿一定能够实现公司价值和员工价值的共同增长。