2011年巴菲特致股东的信

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春天，各种公司的年报接踵而至。买股票或者身边的人买，肯定会关注。不得不承认，大多数年报都是套话，但也有一些有趣的文字。美林奇(1941年，华尔街第一家发布年报的公司)文笔优美，而麦当劳一如既往的“好年景、好产品、好数据”。 有人认为年报已经过时，迂腐，毫无价值。在数字和互联网时代，公司有各种方式发布信息。在美国，sec文件、季度报告、股东委托书，甚至雅虎财经都有更多的信息和趋势分析、股价、所有权、高管年薪，可以在公司网站或sec上找到，支持你的投资决策。专业投资者迅速丢弃了那些曾经吸引他们注意力的年报。至于对冲基金、共同基金、养老基金，对他们来说一文不值。你似乎听到了扔进垃圾箱的一堆堆废纸落下的声音。 在美国，年度报告曾经是特别必要的。纽约证券交易所要求每个上市公司向股东发送年度报告，包括关键数据和公司地址。同时，美国证券交易委员会也要求公司提交定期报告。当时是很有用的信息:新闻机构愿意收集，专业投资者会认真研究。但是现在，年报真的失去魅力了吗？ 巴菲特写给股东的信就是一个完整的“反例”。人们在骨子里已经忘记了“年报”的地位，把这封最长、最容易理解的信当成了价值投资者的学习榜样。这种真实、直接的沟通改变了年度报告的原有气质，成为首席执行官和董事会与公众沟通的绝佳手段，也是所有股东的情感发言。 当江泽民总统和比尔·盖茨谈到美国股市的奥秘时，盖茨说只有一个人知道，那就是巴菲特。盖茨还表示，巴菲特的最新年度报告将在返回美国后发送到江泽民。他做到了。 巴菲特的信不是一个可以轻易复制的模板，但大多数公司已经改变了低调的做法，开始利用这种微妙的沟通机会传递业绩以外的信息。比如英国石油公司(BP)CEO在致股东的信中，就墨西哥湾事件真诚道歉，以弥补股东与董事会之间信任的缺失，达到恢复名誉的效果，重新定义公众形象。【/h/】伯克希尔哈撒韦公司股东:【/h/】2010年，我们的a股和b股账面价值增加了13%。在过去的46年里(也就是现任管理团队接手以来)，账面价值从19美元增加到95，453美元，相当于年均增长22%。 2010年的亮点是公司收购了burlingtonnorthsantafe(bnsf)。这笔交易比我预期的要好。目前，这条铁路可以将伯克希尔的税前盈利能力提高近40%。 我和我的合伙人查理·孟格都无法准确预测所谓的“普通年份”，也无法充分估计我们的盈利能力，但大致可以预见，2011年将是一个没有重大灾害造成的保险赔偿、商业环境正常的年份，在某种程度上好于2010年，但不如2005年和2006年。查理和我每天都在思考如何更好地利用这笔巨大的资产。 在过去的一年里，整个经济环境充满了悲观情绪。我们通过在固定资产和设备上投资60亿美元来显示我们对市场的信心，其中90%用于美国。未来，公司的业务将继续向海外扩张，但大部分投资将在中国。2011年，我们将创下80亿美元股权投资的新纪录，增加的20亿美元将全部用于美国市场。 钱总是在追逐机会，美国的机会总是很多。解说员习惯说“大不确定”，但不管现在看起来多么平静，未来总是不确定的。 不要被这些现实吓倒。在我的一生中，政治家和所谓的专家们一直在不停地抱怨美国面临的各种问题，尽管人民目前的生活比我出生时好六倍。先知们忽略了一个最重要的“确定因素”:人的潜能是无限的，而美国的制度善于发挥这种潜能。在过去的两个世纪里，经济危机甚至内战频繁，但这一制度仍然照常运行，充满活力和效率。 我们并不比建国时的先辈更聪明、更勤奋。但是环顾四周，我们会发现我们生活在一个远远超出任何殖民时期民族梦想的世界里。就像1776年、1861年、1932年和1941年一样，更令人期待的美国未来总是在前方。 内在价值——今天和明天 查理和我都认为，那些受托管理别人基金的人，应该在投资之初就设定业绩目标。如果没有标准，他们会随意射出这个性能箭，然后不管落在哪里都画成靶心。 我们很久以前就说过，伯克希尔的责任是提高每股的内在价值，使其高于同期标准普尔500指数的增长率(包括股息)。有些年我们做到了，有些年没有。如果长期做不到，对投资者来说毫无价值。他们会觉得持有指数基金会获得相同甚至更好的回报。 应该指出的是，这些年度数字不应轻易被忽视，也不应被高估。地球绕太阳运行的速度与投资想法和决策获得回报的时间不同步。比如在geico(伯克希尔的保险公司)，我们去年花了9亿美元积极向投保人做广告，却没有立竿见影的效果。很多对铁路和公用事业的巨额投资也应该着眼于长期回报。 在未来，我们希望一些平均指数会比S&P表现更好，尽管很难确定。如果达到这个目标，就可以在股市不好的年份取得更好的表现，在牛市中忍受相对较差的表现。 对于任何人来说，“如何使用资金”必须结合“我们现在有什么”来考虑，才能合理地估计公司的内在价值。如果首席执行官善于把握这种关系，未来的投资将提升公司的现有价值；如果首席执行官的才能和动机有问题，当前的价值将不可避免地缩水，结果将会大不相同。20世纪60年代末，如果给西尔斯罗-巴克或蒙哥马利沃德的首席执行官一美元，那将与萨姆沃尔顿(沃尔玛的创始人)截然不同。 查理和我都希望非保险业务的每股收益继续以令人满意的速度增长。但是数字越大，工作越有挑战性。我们需要照顾好目前的业务，完成更大规模的并购。我们准备好了，用来射大象的枪上膛了，用来扣扳机的手指准备动了。 伯克希尔有很多优势。首先，我们有一群才华横溢的高管，他们对自己的业务和伯克希尔极其负责。我们的很多CEO资产都很丰富，他们还在这里工作只是因为热爱。他们是志愿者，不是先要钱。没有人能给他们提供更愉快的工作，他们也不会动心。 在伯克希尔，经理们只专注于自己业务的运营:他们不会受到总部会议、融资困难或华尔街动荡的干扰。他们每两年才收到我的一封信，或者有需要的时候可以打电话给我。有些经理在过去的一年里从来没有和我说过话，而其他人我几乎每天都和他讨论。首先，我们相信人，不重视程序过程。对于对方来说，“小心用人，忽视管理”是很有效的。 伯克希尔的首席执行官多种多样:有的拥有mba学位，有的甚至还没有大学毕业；有些人习惯于做预算，严格遵守规则，有些人则完全依靠直觉。球队就像全明星足球队，击球风格不一样，没有规则。 第二个优势是投资收益如何分配。在满足了这些公司的运营需求后，我们还有大量的盈余。很多公司只想把资金再用在自己的行业上，但这往往限制了自己的眼界，只把资金用在一个小房间里。机会的稀缺性必然导致激烈的竞争，卖方将处于主导地位。就像一个女孩出现在满是男孩的舞会上。这种不平衡的情况自然对女生有利，对男生却很残酷。 伯克希尔在投资资金时没有这个共同的限制。但当我在1965年开始经营伯克希尔时，这种优势并不存在。当时伯克希尔只投资纺织行业，过去几十年损失惨重。我当时能做的最傻的事情就是继续寻找机会，对现有的纺织公司进行升级和扩张——其实我也正是这么做的。最后，我突然想到我又买了一家纺织公司。啊哈！终于醒悟，然后进入保险行业，拓展到其他领域。 关于这个“世界任我行”的优势，还有一点:除了考察一笔交易相对于其他投资的潜力之外，我们还将它与其他短期投资机会进行比较，而大多数投资者不会这么做。通常一些交易的定价会明显高于同期股票或基金市场的投资回报。这个时候我们就投资股票，等待时机。资金分配的灵活性决定了我们今天的成就。【/h/】最后一个优势是渗透骨髓，难以复制的培养。文化决定一切。投资经理需要像基金持有人一样思考和行动。如果他们随意处置你的钱，他们也会失去同样的东西。你和我很幸运有他们当管家。这种“以所有者为中心的制度”的思想也在管理者一级被广泛接受。在很多情况下，他们把伯克希尔当成了一个接收方，就像把自己和家人拥有的一项长期业务交给对方一样。 文化可以自己说话。丘吉尔曾经说过:“换了房子，也就换了自己。”这句格言也适用于商界。官僚程序会导致更多的官僚主义，住在皇宫里，举止霸气。只要查理和我把你的钱当成我们自己口袋里的钱，伯克希尔的经理们就会同样谨慎。【/h/】薪酬体系和年报将围绕巩固文化的方向构建，不会受到管理者个人喜好的影响。这种文化年复一年的增长，只要查理和我在任，就不会改变。 上一页12下一页