德瑞克：输出“计划性”

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21世纪:从2007年3月至今，Tnt hoau经历了几个阶段的变化。

德里克:我认为有两个主要阶段。第一个阶段是磨合，就像两个男女走在一起，前面是比较很浅的认识，两个人真的走在一起，生活习惯，想法，工作风格，这些方面都需要有一个磨合的过程；第二阶段是识别。如果非要说第三阶段的话，一定要有一个大家都在为之努力的目标和想法。只有认同这种管理理念，包括投资人的理念，才能前进。如果不同意，不理解，只能另找适合ta的梦想。

《21世纪英文报》:tnt收购华宇成功的关键是什么？

德里克:我认为这仍然是文化。大家都认同这个企业的价值。M&A不仅是为了企业的利润，也是为了员工。我觉得很多外资企业对中国人的尊重和理解做得还不够。Tnt hoau的几位CEO都是中国人，所以我觉得如果中国人经营这种企业，对企业的发展有很大的好处。

21世纪:并购后，你派了很多华宇经理去参观tnt总部。你的欧洲之行给了他们什么感受？

德里克:许多人感到震惊，并第一次意识到物流仍然可以做到这一点。也许20年前的欧洲和中国一样，但我们相信十年甚至更短的时间就能达到欧洲的水平。很多华宇同事到了欧洲才知道tnt有多厉害。tnt真的不需要在欧洲做广告。成熟，市场份额大。

此外，华宇管理的规划与tnt还有一定的差距。比如tnt的一个同事当时问一个地区总经理“下个月这个时候你会干什么？”总经理回答说:“明天我什么也不能说。一个月后怎么知道安排？”一个月后我们约了他，他不太明白为什么要等一个月后。我们也要求管理层养成看邮件的习惯，而不是只打电话，这是很多华宇同事的挑战。然而后来他们告诉我，我渐渐明白了这么做的必要性。如果没有计划，对企业的管理成本是很大的浪费，对员工管理的压力也很大。

21世纪:Tnt hoau近几年一直处于转型升级过程中，但人员流动不多。这是如何实现的？

德里克:我们的周转率在合并前后没有太大变化。行业本身离职率高，我们整体表现更好。流失的人群中，有的不适合新公司的管理文化，有的不适合新的绩效管理，觉得不称职就离开。

在我看来，一个企业应该尊重真正基层的员工，这是成功的必要条件。我们需要非常专业的员工，比如财务人员、网络策划师、运营经理、业务决策者，但也需要负责任的基层运营人员。这些人可能不需要特别高的学历，但是需要责任心，良好的敬业精神和一些扎实的专业技能。只有管理好这些人，我们才能成功。

在物流行业，并不代表每个企业的员工都受过高等教育，70%其实都是行业内的基层员工。除了制定人才战略，引进大学生和专业人士，还要给这些基层员工良好的经济待遇，保证他们尽职尽责。没有这些基层员工，再多投入也没用。

收购后，Tnt hoau引进了大量新的大学毕业生。原来这个行业的大学毕业生很少，都是国企前职工，甚至是农民工。为了增强客户体验，我们需要更多的专业人士。这个行业缺乏这些人才，所以我们决定了大幅度引进大学毕业生的策略。到目前为止，大学毕业生占员工总数18000人的27%。

《21世纪》:华宇曾经是道路运输的领头羊。并购后，Tnt hoau的品牌定位有变化吗？

德里克:是的。原来华宇是国内最大的民营零担物流公司。大家都觉得它“大”，但不够强大，主要是标准化程度还处于起步阶段。其次，华宇过去的竞争可能会以更低的价格取胜。我们认为企业缺乏可持续发展。

虽然零担市场供应不多，但发展可以更快，但未来竞争会越来越激烈，客户的需求会越来越高。继续走原来的发展道路肯定是不可持续的。因此，Tnt hoau必须进行转型，以提供更好的客户体验。