柳传志：联想接班人的培养

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柳传志曾在国防科工委第十研究所第四研究所和中国科学院计算机科学研究所从事科研工作。1984年，中国科学院创建了北京计算机新技术...

作为中国企业老一辈的教父，柳传志曾经说过:“从我经营联想的经历中得到的最重要的启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略判断，培养人才、选人替代自己，大概是企业领导者最重要的任务。”"

作为联想的创始人，我应该说联想是我的生命。在这种情况下，需要我的时候出来，应该是我义不容辞的责任。大概是基于这个考虑，我又出来工作了。

的确，在总结联想的成功经验时，无论是联想的管理者，还是关注其发展的学者，都会不约而同地想到:联想靠什么生存？-靠人。联想靠什么进入世界500强的行列？-或者被人。事实证明，能管理好人才的企业才是最终的赢家。我们来看看被称为it教父的柳传志是如何与bnet对话的。

Bnet:如何培养联想接班人？

柳传志:联想特别注重以人为本。为什么？因为在我们成长的过程中，在实施和制定战略的过程中，我们有一个特别深刻的体会，就是你想做点什么，好的行业，钱，一切，就是人还没到，这个时候就不要做了。这就是我们后期投资时“以物为本，以人为本”原则的来源。比如联想拆分。其实联想的拆分是很重要的一件事。没有联想的拆分，控股公司今天是不可能走向新的方向的。而且如果我继续做联想集团的ceo，其实对联想集团来说也是一个阻碍，因为当时90年代末，21世纪初，互联网最普及的时候，确实需要领导花很大的精力去学习技术。当时我身体不好，精力不够，年纪也大了，但是杨擅长，所以当时我真的下定决心要交出这份官。当我分开这件事时，我也充分研究了它的复杂性，所以当朱立南不在的时候，我没有动。在联想的拆分过程中，朱立南领导的企划办公室起到了至关重要的作用。

例如，在1994年，我们成立了计算机部。当时外军压力很大之后，我做了研究，找了很多同事研究我们自己的问题，进行了调整和改革。但我想肯定地说，如果当时不是杨而是别人，这件事就不可能办成。当时，我选择了杨。我一直很坦白的说我不是很确定，不是说我有独特的眼光。当时我只有六七成的把握。他比任何人都合适，但不是很确定。杨变得更加成熟，渐渐长大。因此，我们充分重视人的重要性，这也是以人为本的一个非常重要的方面。

我们做生意是为了什么？对于股东，对于客户，还有一个非常重要的，对于员工，对于我们自己的员工。员工也不一样，因为人的志向不一样，不是每个人都需要追求我想要的。很多时候，我都给创业者讲过这样一段话，关于大树和草的关系——你想成为大树，大树为社会做贡献，但是牺牲的可能性很大，因为这里有野心。除了追求，你还必须有这个能力，甚至包括一些运气；愿意做草的人很多，草也要尽忠职守，然后分一杯羹，这也是很好的事情，每个人都有自己的志向。