王石：海底捞成功的奥秘在哪里?

本篇文章2203字，读完约6分钟

万科集团有物业事业部。物业服务不同于房地产开发，它是一个劳动密集型行业。基层员工离职率高是这个行业最麻烦的问题之一。上周保安主动开门让你提购物袋，下周新来的会让你检查证件，明显会降低客户的质量感。在万科，客户购买产品时，物业服务的提及率高达80%。在这样一个至关重要的环节，物业服务员工的离职率高达50%。原因无非两个方面:工作缺乏成就感，没有职业发展方向；物质奖励不尽如人意，看不到未来的繁荣之路。

社会的金字塔结构，注定每个行业“基层员工”数量最多。物业服务行业就是典型的例子，餐饮行业更是典型。这些行业的从业人员大部分来自农村，大部分只受过初中教育，只有少数上过大学。

由于社会和个人原因，这些年轻人迷失在起跑线上，很难享受到作为社会稀缺资源的快乐和成就感。这不是中国社会的特例，美国在大约100年前也有类似的情况。1914年1月5日，小亨利·福特的公司宣布将工作时间减少到8小时，并将工资增加一倍，达到每天5美元。他希望员工的收入应该足以享受他们生产的产品。公司需要为此额外支付1000万美元。有经济学家批评他“在工业场所滥用《圣经》精神，打着博爱的幌子，试图博取人心”。那一年，福特的利润增长了200%，达到3000万美元，扩大了汽车消费者，深刻改变了一个行业的生态，彻底改变了美国的民族精神。今天，我们都知道美国是一个生活在轮子上的国家。汽车改变了美国人的生活，让他们更加热爱国家的理想和生活方式。

真正的企业家往往思考得更全面。他们明白，如果社会和企业的制度安排阻止普通工人享受他们的幸福感和成就感，这样的制度将是不可持续的。

但是，单个企业有可能解决这个问题吗？还是只能等待全国经济环境和产业生态的演变？通常的做法是用亲情和温情来打动基层员工，类似于一种软洗脑的方式。这个方法短期有效，但很难持久——因为人可以蛊惑一时，但很难蛊惑一辈子。

海底捞最初是四川简阳的一家全国连锁火锅店。去过自己店的顾客有几个直观感受:一是顾客多，排队两个小时吃一个火锅很常见；二是服务好，筷子的长度让人烫伤手，还有专门用于勺子的挂钩；排队的时候，有人帮你擦鞋。刚准备在饭桌上做手势，服务员的小姐姐已经用心跑过来了；第三，服务员总是保持微笑。这些商业特征近年来成为企业管理界的热门话题，我的老朋友黄铁鹰先生写了一本书来探讨它。

海钓成功的秘诀在哪里？我认为黄铁鹰的总结集中在一段话上:没有爱的饲养就像养猪，没有尊重的爱就像养狗。至于人，给食物和爱是不够的，还需要尊重。什么是尊重人？看到老板低头给领导鼓掌？那是对地位和权力的尊重。尊重人就是信任。如果你相信你的道德，你就不会被当成小偷；相信自己的能力，重要的事情就会托付给你。人只有被信任，才有责任感。信任的唯一标志就是授权——海底捞给火锅店普通员工物质奖励，给他们“信任”和“授权”，让他们共同获得快乐和成就感。

信任不是说出来的，而是做出来的。张勇在海底捞公司的签约权在100万以上；副总裁、财务总监、区域经理负责100万元以下；大宗采购部长、工程部、社区经理有权签署30万元；店长有权签3万元。书上说，这种安全大胆的授权在私企是很少见的，但我觉得并不是最重要的授权。海底捞最重要的授权是给基层服务员的:不管什么原因，只要员工认为有必要，就可以给客人一顿饭或者加餐。

这个小细节体现了海钓管理的奥秘。从服务员做起的老板张勇明白，无论餐馆的声誉或装修，客人从进门到离开都只与服务员打交道，所以餐馆客人的满意度基本上掌握在管理人员手中。我们如何才能很好地为客人服务？要利用好现场的这些普通员工，发挥他们的才能。这种做法很简单，赋予他们权力，赋予他们决策的权力。黄铁鹰总结道:如果顾客对你餐厅的服务不满意，应该由经理解决，而解决方案本身会增加顾客的不满。

一般餐厅，顾客结账时不会和服务员谈折扣。为什么？聊了半天，忙得跳不起来的服务员闪烁其词的说能不能打九八折，因为她想看大堂经理的脸。这种优惠，不管你给不给，顾客和餐厅都亏了——顾客会找经理要优惠，他不会喜欢餐厅的。

这就意味着海底捞的服务员都是经理，因为这种权力在所有餐厅都是留给经理的。德鲁克认为，一个员工是不是管理者，并不取决于他是否管理别人。所有必须坚持自己的目标和标准、做出决策并为组织做出贡献的员工实际上是在行使经理的职责。显然，在海底捞的管理体系中，每一个基层服务员都是一个“经理”，对服务质量起着关键作用，对公司非常重要。

一个每一个员工都是经理的餐厅，显然拥有不可复制的核心竞争力。这才是有些餐厅拼命从海底捞人，却抄不到结果的真正原因。真正的核心竞争力是很难复制的。这也从侧面印证了前ibm ceo沃森提出的原则:“就经营业绩而言，企业的经营理念、创业精神和企业目标远比技术资源、企业结构、发明创造和随机决策重要。”

前几天万科物业部的一位同事写道:“咨询公司指出，如果人均管理面积过高，对员工满意度和客户满意度都不好。身份！效率固然重要，但劳动密集型产业解决人民就业和稳定不就是社会责任吗？”

万科文化崇尚平等、契约、分享、包容，核心是“尊重人”。我们尊重每位员工的个性、个人意愿和选择权。人才是万科最重要的资本。在过去的27年里，我们走上了一条聚集人才的道路。但是从海底捞的管理案例中，我可以看到，在这个新兴企业的后起之秀的管理理念和管理方法上，有很多值得万科特别是万科地产学习的地方！