北京京港地铁有限公司黄颖俊：CIO不做救火队长

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首席信息官应该为各地的企业奔走，不能沦为救火队长。

黄英君身上的“矛盾”太多了。他外表温柔谦和，却因为“说话太直，想得太多”而选择离开某国企研究院。

他感叹对于自己深爱的企业信息化工作很累，却很少加班。

力学专业的黄英军，一生充满了戏剧性的变化。因为一个高中老师的话，错过了自己喜欢的计算机专业。我以为我可以利用我的知识在一个研究所取得巨大的成就，但我因为诚实和坦率的坚强性格而感到沮丧。

一次偶然的机会，离开一家研究所后，他在北京飞利浦有限公司工作，从此，黄英军开始依附于企业信息化。“有趣的是，我在研究所工作的时候，别人告诉我，你的性格必须改变。去飞利浦的时候，我说我人品很好。公司经常给‘积极主动’的评价。”黄英军笑了。

对于8年后跳槽到北京井冈地铁有限公司(以下简称“井冈地铁”)从事企业信息化工作的决定，一直追求卓越的黄英军表示，“它能给我一种归属感和成就感，it人员一定无处不在。为企业而跑，绝不落入救火队长之手。”自称“不适合国企”，在这里感觉如鱼得水。

“画饼灭火”

“公司那么小，就去仁科人力资源系统？”四年前，一位甲骨文顾问这样质问黄英君。

当时黄英军刚入职京港地铁四个月，但是2006年1月成立的京港地铁当时只有80多名员工，全面信息化工作还没有开始。

初来乍到的黄英军接受的第一份工作，就是把公司的企业信息化规划方案(人力资源系统、财务系统、设备管理系统、运营管理系统)一个个放到地上。当时信息规划还在文件上，信息技术部只有两个员工。

让黄英军感到为难的是如何说服公司股东。

京港地铁有三大股东:北京基础设施投资有限公司(2%)、北京创业投资集团有限公司(49%，以下简称“第一”)和港铁股份有限公司(49%，以下简称“港铁”)。“投资数千万元的it项目似乎无法产生立竿见影的效果，股东们开始犹豫了。”

在北京大力发展轨道交通的时候，正是因为可以预见的未来，黄英军才在公司领导的统筹下把他的“大蛋糕”扔给股东。黄英君回忆说:“京港地铁有望成为未来大型的地铁运营公司。京港地铁的信息化规划借鉴了地铁的成熟经验。地铁多年来的成功运营，与其在信息化方面的投入和成功密不可分。为了复制地铁的成功，引入地铁的信息化概念至关重要。」

“首先勾勒出股东为企业带来降低成本、扩大经营等收益的光明前景，并用逆向思维进一步证明。公司有30年的经营权，如果制度不到位。如果你需要进行系统重构和流程再造，就像大规模拆迁一样，必然会导致巨大的资源浪费，但不会被赏识。”

经过多次波折，黄英君在公司大战略下的“画饼”论终于打动了股东。然而，还没来得及喘口气，黄英军的办公桌上又出现了一个新问题。“为了保持平台的一致性，大多数公司只使用大型的erp系统，应用于人力资源、财务、采购、仓储、设备运营等诸多业务。说白了就是一个‘覆盖全世界’的系统。另一种是根据不同的业务，系统不同，从而形成多个系统并行的局面。”黄英军了解到，每个系统都有优缺点，有的系统比制造好，有的系统比财务好，有的系统比hr(人力资源)好。但是第二种方式，也存在着整合各种系统的难题，否则每个系统都会成为一个“老而死”的孤岛。

根据地铁信息化的经验，黄英军最终根据公司的战略规划选择了第二种方法，因为他有把握将所有系统整合在一起，形成一个多接口、多平台、开放性强的集成系统。

2007年1月，京港地铁正式启动peoplesoft(人力资源系统)，同年9月系统上线。同年6月，甲骨文财务系统正式上线，同年12月正式上线。这两个项目有三个月的交集。当时的项目经理黄英军带了一个只有三四个人的团队来做这个项目。“上午谈一个项目，下午再谈一个，真的很难。”本来在说侃侃的黄迎军，似乎沉浸在当时紧张的工作形势中。

由于系统陆续推出，系统用户经常抱怨和批评。“甲骨文的金融系统尤其被抱怨不能上网。该系统必须与采购和仓储相结合，以显示其优势。但是，当时的采购和仓储系统还没有上线，所有的操作都需要在oracle financial模块中完成，操作起来相当繁琐，而且在运行中输给了原来的小软件。”黄英军回忆道。所以财务部门工作人员的第一反应是“这个系统不像以前那些容易操作”。

为了安抚这些怨声载道的员工，睿智的黄英君再次把握住公司发展的大方向，熟练地为其画饼。他亲自去财务部等部门和他沟通。“你将来会知道这样做的好处。订单和发票不再需要人工输入计算机...你坚持使用，奇迹就产生了。”

为了尽快将“画饼”的奇迹变成现实，2008年1月，在公司领导的全力授权下，黄英军迅速启动了采购和仓储系统，但当时最大的困难是，他在与软件公司的顾问沟通时，谈论的是“/きだよ 0”的仓储。“要知道，当时仓库还是一片荒地，2009年年中才完工。”黄英军缓缓说道。上一页123下一页