秦晓：大公司要加强总部控制

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上世纪末，我国国有企业整体战略重组后，央企普遍迎来了本世纪最具挑战性的第一个十年。

秦晓带领招商局集团奋力拼搏，勇往直前。当时招商局集团负债总额近240亿，不良资产超过50亿。盲目扩张，无序多元化，导致招商局集团旗下有五六家具有法人资格的子公司。

2001年以后，招商局集团完成了三个“三年计划”。到2009年，招商局集团总资产从496亿元增加到2683亿元；全年利润总额从12.91亿元增加到178.52亿元；母公司净利润从4.68亿元增加到97.99亿元。

“秦论”应运而生。虽然秦晓在2010年下半年卸任招商局主席，但他十年的现代企业管理理论体系仍然在招商局得以延续，这对秦晓来说是一个完美的结局。在过去十年的基础上，招商局将站在一个清新明朗的新起点上。

企业重建

21世纪:2001年初你成为招商局集团董事长时，招商局集团的地位如何？

秦晓:招商局当时的情况和其他所有国企一样，不良资产多，利润少，现金流不足。经常性现金收入与经常性现金支出的差额高达8亿港元，年利润水平仅为4400万港元。

存在的问题包括战略不明确、结构松散、主营业务不明确。大家都认为商业模式要多元化，管理要分散化，财务规模要通过借贷来扩大。因此，国有企业的形成普遍出现横向多元化、纵向多层次法人化，总行成为投资主体，决策不集中，财务压力大。

21世纪:来到招商局离职的十年间，你为这个企业做过哪些转型工作？

秦晓:当时我以为招商局需要两三年的时间来改善财务结构和财务状况，同时也可以启动一些产业结构调整，两者是可以衔接的。

解决金融危机，标志性的指标是缓解流动性问题，根据当时的金融形势，需要出售资产并支付利息。

针对资产结构分散的问题，我们将资产分为主要资产、长期投资资产和金融投资资产。金融投资资产应根据收入或损失情况进行处理，并收回资金；长期投资资产必须有一定的话语权，尽可能纳入公司主营业务板块，形成联动效应；主营业务需要做长期发展规划，符合企业战略。

加强总部在组织结构上的控制。招商局作为大公司，要突出总部的职能，剔除所有中间环节(如运输集团等)。)。

这样通过资产结构和组织结构两大调整，以及配套总部职能的重新定位，管理体系就出来了。到2003年底，历史包袱和遗留问题基本解决，建立了新的产业结构、资产结构、管理体制和团队结构，为进入新的发展时期奠定了基础。上一页12下一页