沧海炼成玉 傅氏朝阳行

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傅成玉拥有悠久的能源行业历史和丰富的公司治理经验。收购中石化(600028)集团后，无疑会导致市场上的诸多联想。傅成玉，1951年出生。1995年12月，任菲利普斯国际石油(亚洲)有限公司副总裁、西江开发项目总经理。1999年9月，任中海油有限公司执行董事、执行副总裁兼首席运营官。2000年10月任中国海洋石油总公司副总经理，2000年12月任中国海洋石油总公司总裁。自2002年8月起，他还担任中国油田服务有限公司董事长兼首席执行官。2003年10月，被任命为中国海洋石油总公司总经理、中国海洋石油总公司董事长兼首席执行官。2011年4月8日，出任中石油(601857)化工集团董事长兼党委书记。

虽然已经60岁了，但傅成玉去年4月接受媒体采访时表示，希望在“十二五”期间，把中海油纳入国际石油公司的第一阵营。当时推测傅成玉可能会在“一把手”的位置上再服务三年。预言实现了，但是是在一个全新的平台上。4月8日，中组部负责人赴中石化、中海油宣布新负责人任命。中海油党委书记、总经理傅成玉调任中石化集团董事长。中石化新总部大楼和中海油总部大楼分别位于北京朝阳门二环东西两侧。傅成玉从中海油的办公室走到中石化的总部大楼不到十分钟，但与陪伴他近30年的中海油只有马路之隔。在此之前，傅成玉已经告别了中海油的中层干部。相关业内人士认为，傅成玉在能源行业和公司治理方面有着丰富的经验，在接手中石化集团后，无疑会导致很多市场联想。经过30年与中海油、空、傅成玉的斗争，来到中石化，会给中石化带来什么变化？人们不禁重新审视这位长者，他被称为“国企最有魅力的领袖”。傅成玉年轻时在大庆油田、辽河油田、华北油田工作过。“我大学学的是地质学。我的第一份工作是在钻井队挖沙子。当时和工人一起干活，弄了3年沙子。但是对以后的发展很有好处。”傅成玉说。有了这样的经历，傅成玉经常鼓励年轻人去基层，从小事做起。“年轻人一定要在基层打好基础，积累财富。以后你会成为带领公司稳健前行的负责人。”加入中海油对傅成玉来说是一个改变的机会，因为中海油是当时第一个参与对外合作的大型国企，这也给了傅成玉一系列同行羡慕的机会——他先是在石油部技术培训班培训了两个月，然后在天津外国语学院学习了六个月外语。1984年，傅成玉去南加州大学学习石油工程，两年后获得硕士学位。傅成玉学成归来后，在中海油与国外各大石油公司的合资项目中，担任中国首席代表、专家组组长和多个项目的联合管理委员会主席。1995年任菲利普斯国际石油(亚洲)公司副总裁、西江开发项目总经理，亲身体验并学习西方公司的管理经验。三年半之后，他回到了中海油。1999年9月，为了海外上市，中国海洋石油总公司分拆成立了中国海洋石油股份有限公司，具有海外留学和跨国石油公司双重经历的傅成玉参与了股份公司的成立，并被委以重任——执行董事兼执行副总裁兼任中海油深圳分公司总经理。一年之内，傅成玉正式进入中海油核心层。2000年10月至今，任中海油副总经理兼上市公司中海油执行董事。随后，他迅速晋升为中海油CEO。2002年8月，傅成玉开始了他的第三次临时退休——辞去上市公司中海油总裁一职，出任中国油田服务股份有限公司董事长兼首席执行官，这本身就是中海油创建接班人计划的最后一步。据中海油内部人士透露，在此次调职之前，时任中海油总经理的魏留成曾对傅成玉说:“你有在跨国公司的石油工作经验和管理经验，但没有接触过石油服务。需要磨炼。”一年后，2003年10月，魏留成调任海南省委副书记，完成“历练”的傅成玉被任命为中海油总经理、中海油董事长兼首席执行官，正式执掌中海油。企业改革推测傅成玉上了魏留成的课。当时外界对傅成玉的上任还充满了各种质疑。中海油一位高管当时透露，“作为中海油的元老，魏留成对傅成玉很信任。正是傅和伟的合作，使中海油和海洋石油工程公司成功上市。傅成玉转会的首要原因是确保中海油第三家上市公司成功登陆海外股市。”傅成玉和他的同事选择用实际行动回答问题。2003年执掌中海油后，以傅成玉为首的领导班子重点梳理了中海油的内部体系。在任职之初，傅成玉就开始不停地建立新的管理模式:实现总行管理模式从指挥控制向核心参与、战略监管的转变。早在2004年天津工作会议上，傅成玉就首次公开提出“实现整体上市”。中海油的物流基地系统是一个复杂的系统，有五个基地公司:渤海公司、南海西部公司、南海东部公司、东海公司和中海工业公司。如何整合这些资产是傅成玉的一个坎，基地集团内部改革无疑成为一个突破口。2004年12月基地群的成立，意味着中海油更深入。经过三年的改革，基地集团的经营状况得到了显著改善。当年的“大包袱”如今处处闪耀着金灿灿的光彩。“中海油在这一步上非常出色。其实每一步都很难。”参考过去，傅成玉还有很多感触。中海油是中国改革的缩影。自1993年以来，中海油将石油公司与服务公司分开。当时中海油指出，石油公司相对统一，专业公司相对独立，基础系统逐渐分离。中海油一直在各种压力下进行改革。80年代末90年代初，中海油砍掉了职工技校，国内没有企业这么做。员工的社会压力和内部压力可想而知。当时有人去公司领导家院子里烧花圈。事实和数据证实了中海油深化改革的成果。从1982年到2010年，中海油总资产增长了219倍，过去五年增长了219%。但公司员工人数在当年从3万增加到6万，只翻了一倍。可以说，傅成玉是石油央企高层中的“另类”。比起石油央企高层的传统政治背景，傅成玉更像是一个纯粹的企业家。傅成玉在公开场合解释说，每笔交易做与不做的根本标准是“是否为公司增值”、“是否让投资者受益”。一位与傅成玉有很多接触的投资银行家评论说，他是“中国国有企业中为数不多的更像企业家的经理之一”。“管理创新是企业的核心竞争力”是傅成玉常说的一句话。记者发现，网上已经有很多传言和期待。傅成玉的到来能否进一步改善和提升中石化的基层待遇？但相比中海油轻装上阵，中石化作为传统老国企，社会职能和历史包袱都很重。有直观的图。中石化有近100万员工，中海油只有6万人左右，几乎是零头。中石化的内部机制也比中海油复杂，那么傅成玉的到来能在多大程度上带来这种改变？组成海外上游短板的傅成玉带领中海油在国际资本市场大赚一笔，按照国际规则成功进行了多次海外并购，从而将公司业务拓展到东南亚、澳洲、非洲、里海等10个国家和地区。熟悉他的人把他描述为“一个不抽烟不喝酒、有国际视野的工作狂。”这次来傅成玉任职的中石化是真正的央企巨头，位列全球500强企业第一，但也苦于上游不足，尤其是近几年油价创新高，中石化更是束手束脚。中石化相关高管表示，今年第一季度炼油业务表现严峻，但是否亏损要到4月份第一季度业绩公布后才能知道。在记者获得的中石化2010年回顾总结报告中，明确提到“在影响公司发展的所有问题中，资源问题是最根本的，资源风险是最大的风险”。正是因为认识到上游缺乏的风险，中石化在苏近四年的任期内一直在加强上游建设。然而，即使我们尽最大努力规划一个新的局面，中石化与中石油上游的差距仍然非常明显，中石化要弥补自己的不足仍然需要付出很大的努力。数据显示，2010年中石油原油产量达到8.58亿桶，而中石化只有3.28亿桶，前者是后者的2.6倍；中国油气产量628.6亿立方米，中石化只有125亿立方米，只有中国石油的1/5。中石化的目标是，到“十二五”末，海外油气资产将占整个集团公司的一半。如何进一步缩小与中石油在上游领域的差距？如何进一步加大海外油气资源的勘探开发力度，已成为继任者傅成玉的重要任务。事实上，自2003年以来，中石化一直在寻求拓展海外市场。目前，中石化已在非洲、中东和南美形成六大油气生产基地。但考虑到全球资源分布，中石化要成为“真正的跨国企业”还有很长的路要走。“这时候，拥有丰富资本运营和海外合作经验的傅成玉，可能想通过海外合作来弥补上游的不足。”国家发改委能源研究所高级顾问周凤奇说。对于海外的M&A，傅成玉有一套很有特色的理念——真正思考当地的经济、社会和资源国的合作伙伴。“每个地方，中海油首先考虑的不是我想做什么，而是资源国需要什么，我们能解决什么问题。”傅成玉说。而这已经成为中海油独自走向海外的法宝之一。据分析人士介绍，作为一家老牌石油公司，傅成玉不仅有能源行业的知识，还知道资本运营和海外合作的方式。傅成玉近年来积累的海外合作经验，加上中石化的影响力和资源，可以使中石化的海外业务上一个台阶。当时中海油刚刚完成“海上大庆”的壮举，而傅成玉则拥有“亚洲油气行业最佳ceo”等诸多光环，他的上游扩张和公司管理能力得到高度认可。从“十二五”期间将中海油纳入国际石油公司第一阵营的说辞来看，傅成玉的野心依然存在。这位以海外并购闻名，被外国媒体称为中国最西方的公司的领导人，能与中国最大、最具代表性的央企之一中石化产生什么样的火花，还有待观察。无论如何，本报记者采访的几位分析师表示，几大石油公司高层互动是好事，各大石油公司各有特色和侧重点。高层的交流可以让几大石油公司加强沟通，协调发展，在稳步发展的同时带来新的变化和发展。