蔡明介的蓝海

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在全球半导体行业，蔡明杰曾提出著名的“一代拳王”理论。一家刚刚起步的芯片设计公司，如果能成功推出满足市场需求的新产品，很容易先到那里，一下子成为市场的“冠军”。但是因为成功太快太容易，这些芯片公司很容易被新一代的“拳王”推倒。 这些败得很惨的芯片设计公司被老产品和客户束缚，过快地扩张其他产品线，以至于他们的内部资源空被转移到低回报的产品线，从而被其他竞争对手赶上、超越和淘汰。“一代拳王”理论指出了没有创新就没有未来的事实。【/h/】蔡明介成功的时代，是台湾芯片设计行业踏上国际舞台的黄金时代。蔡明杰不仅在巅峰，也在风口浪尖。他和他创办的台湾联发科股份有限公司(mtk)，成为这一领域名副其实的“拳击冠军”。【/h/】毕业于台湾高科技人才的摇篮——台大电气工程系后，蔡明洁选择就读于俄亥俄州辛辛那提大学电气工程硕士。当时台大学理工科的，近90%去美国留学，尤其是加州，参与了硅谷发展的黄金时代。毕业时，台湾工业技术学院有一个芯片项目，招募工程师与美国rca公司合作转让半导体技术。 当时，集成电路半导体是一个新兴的高科技产业。蔡明杰认为这个项目是一个好机会，所以他放弃了博士项目，加入了ITRI。这个项目可以说是台湾半导体产业发展的开端。蔡明杰当时就知道，芯片行业的竞争力在于研发，如果一直转让别人的技术，根本无法长久。 项目结束后，蔡明杰回到台湾，在ITRI工作。1982年，曹兴诚担任台联电力公司总经理时，邀请蔡明杰负责芯片设计部门。曹兴诚对他的期望很简单:只要芯片制造出来，任何方法都可以使用。蔡明杰决定采取三管齐下的方式，从美国引进技术，并与ITRI合作，在UMC内部建立研发阵容。 蔡明杰从那以后从事芯片设计30年。从小对科技的好奇和兴趣，让蔡明洁在完全没有高科技产业基础的台湾跳进了这个小池子。随着池越来越大，他也成为了芯片设计行业的先锋。 在UMC的15年里，他独自建立了UMC的芯片设计实力，涵盖计算机、通信、消费电子、内存、电子表、计算器、玩具和日常用品中的计算机微控制器，所有这些都包含UMC的芯片。 主导光盘芯片 直到1997年，UMC决定走TSMC专业晶圆代工厂的道路，放弃芯片设计。蔡明杰和他的芯片设计部门独立出来，成立了联发科。【/h/】联发科最初的团队大部分来自UMC的多媒体芯片部门，并没有创造出任何明星产品。联发科相对于其他成就辉煌同时又分道扬镳的“联家军”设计公司，并不乐观。所以蔡明杰选择了切入芯片领域，刻意避开已经有很多竞争对手的主板芯片和绘图芯片，选择了不引人注目的光驱芯片。当时的光驱芯片市场主要在日美同行手里，但这个行业处于高成长阶段，蔡明杰一开始就下定决心要成为世界前两名。 然而联发科的起步并不顺利，针对美国橡树园公司的诉讼一度给联发科的前景蒙上阴影。1997年7月，联发科成立仅两个月后，奥克和伯奇向美国国际贸易委员会(itc)提起诉讼，指控包括UMC在内的五家国内公司生产和销售的光盘控制器侵犯了专利。【/h/】经过一年多的深入调查，itc认定联发科没有侵犯橡树和桦木的专利权。摆脱了橡木桦木事件的阴影，联发科抢占了80%以上的光驱芯片市场，这意味着它已经主导了全球市场。包括东芝、索尼、橡木桦、松下、三洋等庞大的竞争对手，都被远远甩在后面。 蔡明杰最常提到的“S曲线”这个概念，是指一个产品开发上市的前、中、后三个阶段。早期台湾芯片设计公司多以价格竞争为主，即产品发展到后期才进入市场。联发科切入光驱芯片市场时，这条S曲线已经接近大幅增长的中期。之前飞利浦、松下等很多大公司都投入了好几年的研发。但联发科切入市场后，充分发挥台湾的低成本优势，在技术上把原来的三个芯片整合成两个芯片，然后缩减为只有一个芯片。联发科的光驱芯片很快被客户接受，市场份额很快超过50%。尤其是产品进入S曲线中间阶段后，需要有更好的灵活性和效率，这对于台湾公司来说比国际大公司更灵活，这也是联发科胜出的重要原因。 联发科利用光驱芯片进入cd-rw(可擦写光盘)市场。虽然索尼等大公司已经研发了很长时间，但联发科仍然发挥着低成本、技术好的竞争优势，也很快成为领导者。 本来联发科的客户只有台湾的建兴电子和明基，但后来三星、lg等品牌开始青睐联发科。这就是“进口替代”的优势。联发科以“三流的价格，一流的质量”的策略成功赢得了客户的青睐。 台湾芯片设计公司的运营成本平均只有美国的三分之一，所以他们可以在很多领域做别人不想做的事情，很多公司可以生存。然而，创新和发展的能力必须迅速赶上，因为在工业急剧变化的环境中，成本不是一个可以永远依赖的优势。与鸿海、广达、康柏等高科技产业巨头相比，蔡明杰的R&D团队为每天毛利率分别为3%和4%的工程师创造了10倍的价值。 联发科的成功故事，象征着台湾从劳动密集型、资本密集型的制造和代工模式，转变为以脑力为基础的高度智慧资本。用脑决定胜负的ic设计行业，的确是台湾智慧资本行业的最好标志。上一页123下一页