高德拉特：跨国企业水土不服 问题不在中国

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“中国的经济非常繁荣。事实上，那些(跨国)企业(在中国发展)遇到了一些冲突，这可能是因为他们的内部运作，或者是因为他们进入了太多的市场，但采用了不准确的方法。所以，问题不在中国。”——百思买自有品牌之前退出，芭比《永别了，中国》之后。面对跨国公司在中国的反复适应，戈德拉特告诉《国家商报》。

即使是在接受记者采访时，黑卷发、棕色皮肤、高鼻梁、头上戴着一顶小圆帽的戈德拉特，手里还拿着一支烟斗。说到深处，他总是不忘低头，不时深呼吸，稍微思考一下。

可能没有多少人知道Avery Goldrat，但是很多人都熟悉他创建的toc限制方法。Toc理论找出了企业运营中的瓶颈，使企业能够在很短的时间内显著提高运营和利润，而不需要大量的额外投资。

在当今企业管理的哲学世界中，toc约束方法被许多行业专家誉为“简单有效的常识管理”。专家甚至认为toc优于以往的mrp(物料需求计划)、精益(精益生产)、六西格玛(六西格玛)等企业生产方式。

其实在包括中国在内的全球市场，50人以下的小厂，通用汽车、宝洁、AT等大型跨国公司；t、飞利浦、波音、3m、美国国家半导体公司、英特尔等。已成功应用toc管理方法来维持企业的生存。

随着toc理论的成功，发明家Goldrat一举成名。这位曾经是物理学家的企业管理大师开始获得越来越多的光环:《财富》杂志称他为“行业大师”，《商业周刊》称他为“天才”...

但是，对于以上种种，戈德拉特是非常谦逊的。他告诉记者:“他们(包括toc在内的管理哲学)只是这个大难题的一小部分。”

toc的关键在于“制约因素”

在toc管理圈，有一个广为人知的故事:9年前，一家公司的总裁找到了高德莱特，希望借助toc发展自己的公司。所以在Goldrat的帮助下，当时只有40个下属的总裁开始将toc应用到公司的各个方面，包括创新、工厂设计、生产、营销、销售。去年，这家公司的净利润超过了10亿美元。9年，小公司成长为大上市公司。

那么，toc制约法的核心是什么呢？对企业的生产管理真的有用吗？

事实上，toc理论认为，一个公司制度，无论看起来多么复杂，最终都是由一个制约因素(或“瓶颈”)所控制的。约束决定了公司所有的问题。如果你找到了这个因素，让其他环节去迁就它，“放松”它，“解压”它，公司的改善就会有成效。

“公司高管的误解往往在于，不管对象是谁，都大喊‘救’和‘改善’。事实上，如果你在‘瓶颈’上浪费了一个小时，就相当于浪费了整个系统的一个小时，而在‘非瓶颈’上节省一个小时只是徒劳。”Goldrat告诉《国家商报》，这是一个简单的道理，但它可以振兴世界上最复杂的系统。

为了更好的解释toc，Goldrat给记者讲了一个故事:美国佐治亚州有一个奥尔巴尼维修中心，服务全球的车辆在一定年限后会被运送到该中心进行检查和维修。该中心拥有十几条不同的车辆装配线，一直保持着“完美的记录”，即“从未按时交付过一辆车”。

「奥尔巴尼中心自2001年10月起全面推行目标为本课程。一年后，中心负责人将结果上报五角大楼，称维修周期缩短50%，所有生产线按时或提前交付任务；由于库存减少，占用资产数量也下降了50%。现在他们甚至开始承接军队以外的车辆维修业务。”戈德拉特说。

在Goldrat看来，随着不断的完善，企业的约束总是会在不同的环节游走。“一个约束解决了，就会有下一个，然后一个接一个。最终，约束将转移到企业外部，有必要对您的供应商和客户进行toc管理。”Goldrat总结道。

Toc站在巨人的肩上

关于他发明的理论的成就，高·德拉特坦言:“toc本身就站在巨人的肩膀上。”

众所周知，当今制造业的所有生产方式和理论哲学都是由两位企业家和思想家构建的——一位是亨利·福特，另一位是太一大野。前者最早采用了“流水线”的概念，使福特工厂在1926年创下了“从开采铁矿石到把车装上火车运输81小时”的纪录；后者在流水线的基础上，创造了“拉动式生产”，即tps(丰田生产方式)。它提出了工厂运营必须像超市货架一样的概念，只有消费者从货架上拿走一个产品，才能带动整个流水线来补充这个产品，这使得丰田的净利率远高于过去很长一段时间的行业平均水平。

关于后人基于以上两种生产方式发展出来的不同理论的异同，高德莱特告诉记者:“(所有的理论)从同一个角度看同一个问题，答案都是一样的。都是大谜题。一小部分。”

“一个公司要想常青，首先要选择正确的战略方向，比如蓝海战略，蓝海理论。一个公司的运营如果不能很好的开展，就不可能常青。因此，福特或太一大野的运营理论可以帮助我们管理好我们的运营。对于一个公司来说，人与经营的关系都是很重要的，约束理论就是把整个拼图的重要部分整合在一起，共同实现目标。”戈德拉特进一步解释道。上一页12下一页