奇瑞尹同跃放狠话：宁可下跌也要战略转型

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短短三年后，战略转型再次成为奇瑞的关键词。这是对上一次战略转型的延续还是颠覆？有哪些内外判断？与之前相比，这次战略转型有何不同？

“这一年，我宁愿跌入销售前十，实施战略转型。”2011年初，奇瑞汽车董事长兼总经理尹同跃说了一句狠话。他还表示，“2011年，奇瑞将缩短战线，专注于提高质量和提高品牌溢价，而不是一味追求数量和速度”。

在过去的两三年里，尹同跃已经不是第一次对战略转型的想法如此直言不讳了。

据公开数据显示，在金融危机背景下，奇瑞2008年全年销量为35.8万辆，较2007年减少近2.5万辆。在当时的公开报道中，尹同跃认为“奇瑞2008年最大的收获不是销售数据，而是战略转型基本完成”。具体来说，奇瑞从追求发展速度开始追求品质和管理的提升。2008年9月，奇瑞战略转型代表a3正式上市。2009年，由凯瑞、林炜、瑞琪、奇瑞等几大品牌组成的“大奇瑞”阵营浮出水面。

短短三年时间，战略转型再次成为奇瑞的关键词。这是对上一次战略转型的延续还是颠覆？有哪些内外判断？与之前相比，这次战略转型有何不同？

1月13日，奇瑞执行副总经理郭谦简要介绍了此次战略转型。他之前的职位是副总经理，这是他第一次以常务副总经理的身份公开露面。目前，他的主要职责是战略规划和各品牌部门之间的协调。最近包括他在内的一系列高管职位调整也算是奇瑞内部调整在人事上的体现。

简单来说，奇瑞在内部管理上会采用事业部制。除了之前的品牌划分，云起也被列为独立的产品系列。同时将在物流、售后服务、媒体资源等方面形成共享的内部平台。

这种思维在R&D体系中更为明显。

在新事业部的建设下，奇瑞的整个产品R&D系统概括为一个公共平台(R&D技术学院)加上六个车辆R&D学院。其中，有四家R&D研究所，一家R&D研究所负责维护一个平台，并基于该平台开发不同的产品。此外，对于云起和林炜R&D学院，原则上，他们都是在之前四所R&D基础学院的平台上开发自己的产品。

郭谦还透露，奇瑞正计划在几年内瞄准同规模的国际企业，建立完整的产品开发体系。比如奇瑞内置了国外企业用于支持一段时间内100万级产品开发的硬件设备，使得奇瑞的硬件手段堪比国外企业。

另一方面，新产品的增长速度也会放缓。“过去开发一个产品需要投入100人力，现在需要200，还得在技术平台院投入大量人力，让流程和管理扎实支撑车辆R&D院。”三年前也提到了类似的想法，郭谦告诉本刊，“与三年前相比，这次新项目的数量确实减少了”。

“一个企业的产品和管理再好，也没有什么灵丹妙药可以支撑企业的长期成功。核心能力是不断适应环境的变化，在企业中做出改变。”他说。

2010年，奇瑞售出68.2万辆，今年的目标是80万辆。

对于2011年80万辆的年度任务，在奇瑞汽车销售公司总经理马看来，实现这个目标“肯定没问题”。

然而，尹同跃已经表达了他的立场，今年和明年将是奇瑞艰难的两年。2013年，奇瑞的产品实力将大幅提升。

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