新东方：俞敏洪从台前走入幕后

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随着竞争对手的迅速崛起和内部转型的关键时期，创始人不可或缺。可是为什么余洪敏要从前面转到后面呢？

如果俞洪敏不再是新东方的首席大使...

一年前，不考虑省略号后的故事，是不可能的假设。新东方作为一个教育培训机构，比普通企业有更强的创始人气质。余是新东方的。他的风采，人文情怀，幽默的口才，卡耐基式的奋斗经历，都成了公司的标签。尤其是在另外两位同样富有人格魅力的创始人、离开之后，俞更没有理由拒绝出演这个角色。

但现在，一场由余本人主导的“淡出”正在上演。

2010年第四季度，他调整组织架构，将职业经理人推上前台，下放行政权。新东方常务会上宣布要开展“德宇洪敏运动”——最好不要跟他扯上关系。“虽然这是我为新东方打下的基础，但我希望以后人们对新东方的提及多于对余洪敏的提及。”

至于他自己，他想专注于战略。2010年12月22日，和往年一样，他登上了去加拿大探亲的飞机。这也是退路。他准备思考一下:“新东方该何去何从？”至于战略方向和企业文化，他们是不会错的。

2006年9月8日，新东方率先在中国上市教育机构。现在在资本市场上已经不是一个人了。从2010年8月开始，中国有四家教育培训机构在美国上市不到一百天。安博、雪思思、雪大在纽交所上市，环球雅思在纳斯达克上市。在一个行业论坛上，俞洪敏预测，2011年可能会有三四家教育企业上市。

在一个不断创造速度奇迹的国家，人们的神经被达尔文主义绷紧:父母不能接受孩子输在起跑线上，大学生渴望抓住更多求职砝码，专业人士不敢错过任何收费机会。培训是普通人实现“中国梦”的魔杖，市场潜力在其中迸发。

和他的学生一样，余先生也陷入了不进不退的焦虑之中。新东方上市以来，其价值体系一直受到逐利压力的冲击。同时已经从英语教学为中心转向多学科培训，竞争对手的涌现速度超过了公司的创新速度。在几个细分市场，它都受到了攻击。从2009年开始，新东方开始全面转型。然而，内外环境的变化使余洪敏很难冷静地独自布局。

所谓的“德宇洪敏”其实是一个伪命题。他依然是新东方的精神领袖，转型的终极把关人。余喜欢在草原上骑马吸尘的感觉。这个形象曾经出现在他的梦里。他希望自己带领团队的道路，不仅仅是铺就越来越高的成就，更是打上自由和理想的烙印。

从前到后，也许是他努力跳出焦虑。“成为一个连续的英雄，需要不断的修炼。快乐是一个点，痛苦是一张脸。”他在博客里写道。从“不进不退”到“以退为进”，可能是他追求的另一种境界的修养。

余的焦虑

当摄影记者让陈向东站在窗前，用手举起一个杯子，做一个冥想时，他酝酿了一个表情，用浓重的地方口音重复了拍摄建议:“好，看远处，好，看远处……”

作为一名教师，陈向东无数次满怀激情地站在讲台上；作为一个“品牌代言人”，余洪敏把他推到前台，他还需要逐渐适应。

陈耳朵很大，40岁了。2000年起任余校长助理，余也是他的兄弟、老师和上级。2010年10月底，由高级副总裁变更为执行总裁。晋升后，职责范围从所有学校延伸到所有业务线的全面管理。

同时，北京新东方学校原校长沙云龙成为高级副校长；执行副总裁周成刚进入董事会；校长办公室主任兼新东方行政部主任李国富是负责运营的副总裁。周和李是余高考补习班的同学。三个都是老虎。俞在他的博客中说，读书的时候，"三个好到几乎睡一张床。"

到目前为止，余洪敏经历了一个“放权-收权-再放权”的循环。和君咨询董事长王明夫回忆说，当时他是一群大品牌下的个体户，各奔东西，缺乏统一的组织职能体系。

2000年至2004年初，新东方深陷利益纠纷。2005年后，于亲自负责集团各部门的管理工作，将家属从管理层中撤出。没有必要重复这个过程。新东方已经从大大咧咧变成了标准化，于已经把自己放到了高压锅里。

根据陈向东的说法，新东方是世界上罕见的公司，由2万名“与人交谈的人”组成。这是国内第一家公司，所以内部沟通极其重要。而余不仅需要对内说话，也需要对外说话。教育是一个封闭的空房间。于认为，这是国有与私有之间最明显的领域，因此新东方需要在体制和官僚的迷宫中寻找出口。

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