爱普生小池清文：让每个员工走进客户

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日前，爱普生(中国)调整管理结构:行业部门分五类，新设专门机构，开展有针对性的营销活动。爱普生的所有行动都来自一个目的——更贴近客户。

事实上，一个名为“se15”的项目正在爱普生(中国)积极实施。这个2015年中长期规划的核心是以提升客户价值为主要目标进行变革。在国内，这个项目的带头人是技术出身的柯伊柯晴雯。这个变革计划给爱普生带来了哪些管理变革？本刊记者就这一问题与柯伊克·伊藤进行了交谈，以求找到答案。

从“产品输出”到“市场输入”

中国商报:由于印刷行业竞争激烈，惠普、爱普生、佳能在行业成熟市场形成了相对稳定的僵持局面。任何细微的调整都有可能打破现有的平衡，造成意想不到的蝴蝶效应。这时，爱普生提出了“se15”计划。“se15”计划的核心内容是什么？在你决定实施这个计划之前，你做了任何市场调查吗？制定这个计划的思维路径是什么？

伊藤·柯伊克:事实上，在这个计划提出之前和之后，我们进行了一系列的市场调查和研究，以了解用户的需求在哪里。之后我们想:爱普生的优势在哪里？我们的核心技术是什么？答案确定后，我们决定把核心技术发挥到极致，然后把技术极致变成商品。

在“se15”中，我们也提到了新兴市场将是未来经济增长的主要动力，而中国作为新兴市场的重要代表，在全球市场中扮演着重要的角色。爱普生(中国)将根据总部的管理政策，继续在中国市场开拓自己的业务领域。主要体现在以下两个方面:一是强化我们的优势产品，二是强化我们的潜在市场。

中国商报:刚才你提到一个很重要的想法就是“技术产品化，产品市场化”。爱普生从技术开始。这种想法如何在市场层面有效实现？

柯伊克·伊藤:我们传统的商业模式是通过代理商销售，一般分为三个层次:制造商-代理商-消费者，制造商和消费者基本不直接沟通。因为在20世纪，因为大市场环境很好，市场需求足够，只要有好的产品就可以卖。

但是到了21世纪，这种情况已经改变了。即使你有好的产品，你也不一定能卖出去。因此，过去从产品推广到市场的产品退出模式不再具有竞争优势。面对新的市场环境，我们提出了一种新的商业模式，称为市场营销。具体来说，要从客户出发，了解客户需要什么。要了解客户，他的期望是什么？作为客户，需要什么样的产品来提升自己的商业价值？

现在，我们要求爱普生的员工直接去找客户，尽可能的接近客户，这样我们就可以给客户提案和“讲故事”，讨论客户的需求，发现价值链是为不同的客户提供的，包括了解客户的工作流程。他的主要诉求是节约成本或者提高利润和营业额。我们需要为用户提供更好的解决方案，为用户创造更高的价值。

从计划到执行

中国商报:随着市场竞争的加剧，必然会出现更多的细分市场，这实际上与爱普生以客户为导向的理念是一致的，更详细地根据行业特点来满足不同的市场需求。那么，公司应该如何根据这种变化调整组织结构呢？

伊藤:我们将行业分为五类，成立了专门的部门，并开展了一些有针对性的营销活动。例如，对于印刷和成像行业，我们推出了“明星计划”，为这些行业的用户提供量身定制的解决方案和个人服务系统。在包括北京和上海在内的四个主要城市选择了12个用户作为试点，提供非常详细的服务系统，如定期现场检查、热线通信、建立服务专家、建立客户维护档案、智能数据分析以及为客户提供单独的备件库。

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