创新驱动者：让创新融进血液

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与普通企业相比，上市公司无疑是中国企业的创新驱动力，因为它们聚集了多重资源和优势。创新不仅仅是技术、产品和服务的创新，中国上市公司掌舵的战略思想家已经将创新的目光转向了商业模式、价值链、战略管理甚至公司治理。他们希望通过全方位的创新体系建设，有效提高组织的自主创新能力，从而适应新环境，为争夺未来发展的制高点奠定坚实的基础。

董文标:颠覆自我创新的未来

“提前十年想，提前五年做。”思想家董文标给民生银行(600016)的战略药方是成为中国最大的民营企业金融服务提供商。他和董事会把这个想法写进了公司的董事会五年发展规划。他本人有一个愿景，就是民生银行可以帮助民营企业进入中国500强，甚至世界500强。

清晰的战略定位和清晰的战略规划需要艰巨的战略转型，这不是一朝一夕可以实现的。董文标说，有了行动计划，就要不断纠正管理层是否按照既定的轨道运行，一旦发现偏差，就会通过各种方式进行调整，立即回到规定的轨道。

2007年以来，民生银行彻底摒弃传统同质化的经营模式，大力推进事业部制改革、分行转型、产品创新、经营模式创新、激励机制创新等一系列改革措施。“如果你敢颠覆自己，否定自己，要想实现可持续发展，就必须创新。”董文标主席说。

艰苦卓绝的变革带来了可喜的进步。以小微企业为主的民生银行，近两年累计贷款3000多亿元，余额近2000亿元，服务26万小企业，其中65%为服务业，35%为生产加工企业。

大多数人认为小企业贷款风险大，成本高。“相反，分化的风险很小，不良率只有千分之一。这也说明我们的商业模式是可行的。”在董文标看来，中国3000多万小企业就是蓝海。新模式促进了银行与小微企业的双赢合作，帮助银行履行作为企业公民的社会责任。

差异化的另一个例子是高端客户的开发。出于财富管理的需要，民生银行于2009年开始设立公务机租赁中心，拥有近40家公务机租赁中心，成为亚洲最大的公务机俱乐部。邀请富人上飞机理财，让银行成为高端客户值得信赖的合作伙伴，无疑是又一个精致的商业双赢案例。

在一系列成功变革的背后，一个强大而高效的银行董事会凸显出来。作为一家在a股+h股上市的上市公司，董文标将董事会的战略效率归因于三个方面:“我们多元化的股权结构、良好的游戏规则和高质量的独立董事。”

独立董事实行分班制就是一个突出的例子，这一制度起源于董文标，最终被董事会采纳。在民生银行，独立董事是各个领域的专家，对自己的履职能力无话可说。他们是专门委员会的主席，他们在发表独立意见时，可以把自己的立场放在正确的位置上。只要他们觉得不合适，别人就会不同意。

建立董事评价制度也是公司治理的一项重要创新。董文标特别强调，有些企业的董事评价指标可能很难量化，但民生银行没有这个问题。对独立董事的评价尤其如此。在民生银行，董事会对独立董事的要求非常严格，工作量也非常大。“所有的决议都必须经过专业委员会的审核和总结后才能上董事会，轮班制规定了每个月独立董事的工作日。被系统量化后，大家负责的工作一定要强力开展。通常召开董事会的时候，独立董事是很严肃的。你不让他说，他就提出来，‘我现在不能开完会，我还有意见’。”

制度创新是董文标作为一名成功职业经理人的关键词。他希望民生银行做的事情是独一无二的，不能被别人抄袭。从担任民生银行行长到担任董事会主席，董文标带领团队与时俱进，不断化解阻力和障碍，率先在行业内实施了一系列新的改革举措:第一个实施收入分配完全货币化，第一个实施垂直独立评价制度和垂直独立审计制度， 第一要进行真正的业务部门改革，第一要实行独立董事的工作制度，第一要制定和实施董事自律制度和高级管理人员考核制度 ..他一直致力于“在颠覆和创新中寻求创新。”他对民生银行未来的可持续发展充满信心。上一页12345678910下一页