海信集团史琛: 改变企业基因是CIO必修课

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海信信息技术管理部部长陈石看上去优雅而谦逊，这与陕西人普遍粗犷豪放的特征大相径庭。他话不多，见面喜欢动脑，找捷径，用智谋。就是这样一个人，协助集团高层主持公司的企业信息化工作。他让看似复杂的工作变得简单。

当然，陈石也很幸运。从他入职的那一天起，海信集团“未确定工作，规划先行”的企业文化就给了他一个将个人努力与企业发展相结合的机会。他说:“公司高层领导在决策层对信息化工作的大力支持，让我有机会参与改写海信企业信息化发展的历史。”

这两年，海信在企业信息化项目“井喷”时期并没有出现“大跃进”现象，反而像一排排多米诺骨牌一样，通过连锁反应帮助企业长跑。陈石说:“公司在每一个信息化项目启动之前，都制定了中长期规划和蓝图。这使得公司信息化蓬勃发展的现状成为理所当然。”

意想不到的转折点

“成立于1969年的海信集团，大概落后于行业的前几十年。2000年，整个集团的销售收入超过100亿元，但当时只有4个it团队和几乎空白色信息系统卫诗感慨地说，“转折点出现在2003年。”

2003年前后，关于erp系统是否对空企业有效的争论非常激烈，尤其是在消费电子企业。很多企业认为erp系统往往投资几百万元甚至几千万元，其实是夸大其词。erp系统基本上就是找死；另一方面，人们认为erp系统能真正规范企业管理，是企业发展的必要手段，并能给企业带来巨大的效益。

当时海信集团的主流声音认同前者，这让想在海信内部推行erp项目的陈石无奈。

就在陈石思考下一步该做什么的时候，意想不到的事情发生了。

很少问起信息化的集团董事长周厚健突然把陈石叫到办公室，亲自告诉陈石:“海信现在有必要启动erp项目。”尽管陈石非常惊讶，但他能感觉到“主席下了很大的决心”。后来，他得知周厚健已经开始关注erp项目。

这一事件被陈石定义为海信集团企业信息化进程中的一个重大转折点。

此后，erp项目直接成为集团的“第一指挥项目”，其他高层领导的想法迅速统一，反对的声音变成了齐心协力、积极合作。因此，企业资源规划项目于2003年下半年正式启动。

“当时，一些企业认为实施erp系统会节省不可估量的成本，给企业带来巨大的效益。然而，后来发现这是一个误解。Erp系统其实是一个很基础的信息系统，不可能‘包管天下’。要提高企业的绩效，还需要更多的其他系统。”善于思考的陈石说:“然而走出这一步(也就是erp系统上线)对海信来说是一个巨大的转折点。实施erp系统似乎不再重要。”

随后，it资源分散的问题逐渐显现出来。海信集团涉足家电、通信、信息、房地产、服务等多个领域，在世界各地都有分支机构，拥有20多家独立法人直属子公司。

当时每个子公司基本上都有自己的it部门或者it团队。在信息化实施过程中，一些子公司进行了一些花哨的项目，没有带来任何理想的效果。“从整个集团的角度来看，子公司本身的系统可以说是多种多样的。”陈石无奈地摇摇头。

在这种情况下，2004年，集团高层再次做出重大决策:在全集团范围内实施it部门资源整合。集团it管理部改为IT中心，集团各子公司IT部门统一到总部，也收购了之前的系统，算是海信信息化的一大亮点。陈石说:“由于这种组织结构的变化，从那时起，我已经在许多it系统会议上深刻认识到项目推广中协同和彻底性的重要性。”

变更后，海信旗下子公司在总部推动项目实施的同时，将积极配合和支持项目的实施，而不是求同存异或“小打小闹”。卫诗告诉《中国经济与信息化》记者:“许多大企业最终都应该走这条路。”

形成鲜明对比的是，在it整合过程中，部分子公司由于特殊情况没有整合到总部的IT中心。到目前为止，这些子公司在企业信息化方面相对落后，与其他一体化子公司相比还相差甚远。

卫诗分析说:“企业资源规划系统已经启动，信息技术部门也进行了很大的整合。这两件事是公司自上而下的变化。他们不仅起到了四两个作用，还让我意识到，企业高层领导对信息化的决策支持，以及it部门的组织结构与企业实际情况的匹配程度，是企业进行信息化的关键因素。”

正是因为有了这两点，海信才迅速走上了稳健但先进的信息探索之路。上一页123下一页